客服热线：
手机版
二维码
导读
Introduction
新时代我国社会发展是吊车图片的基本特征，就是经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。企业作为最重要是吊车图片的市场主体，提升盈利能力是实现高质量发展是吊车图片的重要标志。对于国有大型建筑施工企业，工程项目的成本管理与控制是项目管理的核心工作，也是实现企业经济效益的重要保障。近期，中铁十局结合中国中铁《工程项目宏观及微观成本管理研究》和企业实际，针对影响项目成本管理的11个宏观因素、4个微观因素、4个宏微观交织因素，特制订《工程项目宏观及微观成本管理办法》。该管理办法以宏微观成本管理为主线，以经济效益为中心，致力于推动工程项目牢固树立“工程盯着成本干、项目照着成本算、管理围着成本转”的管理理念，助力推动企业高质量发展。
一、定义
宏观成本管理
工程项目宏观成本管理主要是指项目成本管理过程中，对不受或较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，主要为公司层面的管理。
微观成本管理
工程项目微观成本管理主要是指项目在一定的资源配置条件下，通过项目本身进行有限的项目要素资源配置，对项目成本进行策划、预控、核算、分析等生产经营过程中发生的耗费进行有效控制的管理行为，主要为项目部层面的管理。
二、成本管理原则
三、宏观成本管理
第一条：外部环境管理
公司层面积极研究国家和行业相关政策、办法，参与行业预算定额、计价规范的编修工作。建立与地方定额站的沟通机制。
第二条：投标管理
01
标段选择
投标前详细了解项目资金来源、地材来源、施工难易程度、征地拆迁、施工干扰等信息，提出标段选择建议。慎重选择协调工作量大的铁路既有线施工项目；慎重选择复杂的超高压迁改和征地拆迁难度大的标段；慎重选择建设单位信誉差的项目；慎重选择普遍创效难度大的地域和领域的项目。
02
标前成本测算
拟参建公司按照责任成本编制原则进行成本测算，提高标前成本测算精度；将标前、标后成本测算偏差率纳入成本分析考核、通报范围，并纳入负面清单管理，压实成本测算责任。
03
合同谈判
重点关注合同中有关计量、支付、变更索赔、政策性调整等条款，规避合同风险。
04
营销交底
中标后组织对公司和项目专项交底。
第三条：管理模式
（二）子分公司逐步组建管理水平和业务能力优势明显的区域项目经理部。推进以事业部管理模式设置加工生产型和技术服务型专业化公司。
第四条：任务划分
一是原则上一个标段由一个工程公司施工，涉及铺架、盾构、四电、房建等专业工程项目交由专业公司负责施工；二是设置分部（工区）需考虑人均生产率、管理经费率、临时工程投入产出率、项目规模、项目工期、管理跨度、复杂程度和风险等级等因素，内部施工区段划分合同额以6亿元至10亿元为宜。
第五条：制度体系建设
两级公司建立健全投标管理、成本管理、资金管理、物资设备、分包、变更索赔、审计、绩效考核、人才培养等制度办法。办法力求简明、实用、易操作。
第六条：企业要素资源管理
1.劳务管理
两级公司建立完善分包企业选用、引进、培育、考评机制。及时建立和更新分包价格指导体系。逐步推广专业分包和多工序劳务分包，减少进场队伍数量，探索创新分包模式。
2.物资管理
实行物资分类、分层级集中采购制度。建立健全物资指导价格和消耗控制体系，下达主要物资损耗控制目标；建立周转料调剂使用平台。
3.机械设备管理
建立机械设备调剂使用平台和租赁信息平台，建立指导价格体系，探索现场机械设备信息化管理模式，对现场机械设备利用率和机械油耗进行动态监控。对于通用设备计划连续租用2年及以上或单台设备租赁费达到设备原值80%以上的应进行租购方案比选。
4.临建管理
临建工程坚持“因地制宜、经济实用、永临结合”的原则。分工程类别制定临时工程建设标准和费用标准，限额控制。
5.宣传费用管理
应本着“提高利用率、降低成本、突出亮点”的原则，集团公司制定宣传标准，子分公司制定分类别的项目宣传费用控制标准。一般情况下宣传费占比铁路和城轨工程0.3%以内，公路工程0.25%以内，市政和水利工程0.2%以内，房建工程0.15%以内。
6.现场经费管理
项目管理组织机构设置以实现项目组织精干高效和满足项目有效管理为目标。子分公司可采取项目管理费包干、节超奖罚等措施激励项目实现综合成本最低的效果。
第七条：安全质量环保管理
01
推进“管、监”分离
建立集团公司、子分公司、项目部的三级管控体系，严格落实股份公司新时期安全管理“2468”要点。
02
重点环节管控
对质量风险大、质量控制难度大的工程项目和关键工序，子分公司要严格选择资质能力匹配的队伍，把好源头关并制定有效控制措施。如隧道超欠挖、初支喷射砼超耗问题，桩基质量问题等。
03
常态化稽查
集团公司重点对一级风险项目稽查，子分公司负责全覆盖稽查并督导项目部做好问题的整改闭合。
第八条：进度管理
集团公司对工程项目实行分级、分类管理，下达重点监控项目、预警项目的节点目标并督导落实；子分公司发挥施工生产主体作用，抓好区域施工生产各层级的责任落实。针对征地拆迁等影响进度生产的问题，子分公司要进一步提高认识，树立“以我为主”的理念，督促项目部组建征地拆迁班子，加强与业主及地方政府的沟通力度，对关键节点安排专人重点盯控。同时，子分公司明确专人负责督办，对重难点项目提供支持和帮扶。
第九条：成本预控管理
02
施组和方案
集团公司、子分公司按权限负责施工组织设计的审批，并负责组织重大项目施工组织设计的编制。原则上重点、难点、控制性工程，都要进行方案经济比选。
03
责任成本
一是项目开工三个月内下达责任成本预算。二是子分公司主要领导组织公司层面的季度责成本分析。三是在工程项目推进到30%、60%、90%三个关键节点时，重点把控，加强过程纠偏。
第十条：合同管理
合同管理实行综合管理与专项管理相结合，分级、分类管理、统一授权、分工负责、归口把关。合同签订采用股份公司示范合同文本。
第十一条：变更索赔管理
子分公司分管项目领导每季度组织所属范围内重点项目二次经营推进工作；重难点项目由集团公司分管领导定期组织推进；集团公司、子分公司分管成本领导定期组织召开变更索赔专题会。
第十二条：收尾项目管理
第十三条：成本绩效考核和兑现
第十四条：成本管理督查和预警
集团公司每年组织一次对子分公司宏观及微观成本管理工作的考评。子分公司对在建项目检查应由主要领导亲自带队，检查面应达到100%。按照监控预警办法对十三项指标进行预警、督导。综合红色预警触发的五种条件如下：
1.当项目利润、责任成本节超率中一项达到红色预警；
2.当13项专项预警指标有50%及以上达到红色预警；
3.项管会认定符合触发条件；
4.集团公司主要领导提请关注的项目；
5.建设单位约谈集团公司主要领导的项目。
第十五条：资金管理
深化项目资金集中管理，集中资金审批和拨付，做好项目资金清收。
四、微观成本管理
第一条 项目要素资源管理
01
劳务管理
（一）分包招标。分包企业的选用原则上采用公开招标，项目部负责组织劳务（专业）分包单项合同额400万元以下的分包采购工作。
（二）合同管理。严禁先进场后签订合同。
（三）结算管理。必须做到“三统一”、“四不结算”，实行业务部门联合会签制度。
（四）支付管理。严格按照相关规定和合同约定进行款项支付，严禁无故拖欠和超合同约定付款。
02
物资管理
工程部计算项目主要材料、周转材料的总控数量，物机部负责按照分包队伍、材料类别建立主要材料、周转材料总控台账，辅助材料原则上包含在分包单价中，由分包队伍进行采购，物机部执行限额发料、将材料超耗费用从分包队伍结算中扣回。
03
机械设备管理
一是项目部根据施工组织设计，建立租赁机械设备总控台账；二是项目部严控零租设备数量，尽量杜绝零星设备租赁。
04
现场经费管理
项目部执行子分公司定员定编和下达的年度经费预算，严格控制支出范围，每月对现场管理费使用情况进行分析，查找经费节超原因，确保其控制在上级批准的预算范围之内。
第二条：进度管理
第三条：安全质量管理
项目部落实风险防控，加强现场安全质量基础管理。预防质量通病，降低缺陷整治成本，牢固树立红线管理意识，从源头杜绝红线问题发生。高度重视铁路隧道工程缺陷整治，施工过程中加强检测，及时开展缺陷修复。
第四条：成本核算与分析
项目部按照“月核算、季分析”的要求，及时开展责任成本分析工作，分析项目成本管理存在的问题，查明偏差原因，制定纠偏措施，落实责任及时纠偏。
第五条：变更索赔管理
项目部依据合同条款编制变更索赔策划书，报公司审批。坚持定期召开变更索赔例会，落实变更索赔工作。项目发生变更事件时，应及时收集相关支撑资料，按照合同约定的时间上报、跟踪、审批。
（部分图片来自网络）
编辑：张志超
责编：崔 佳
主办：中铁十局党委宣传部（企业文化部）
