【中铁十二局集团第一工程有限公司】谈落实 | 部门负责人谈“六型”总部建设

中铁十二局集团第一工程有限公司编者按 ：今年2月，公司组织召开了“六型”总部建设启动会，明确提出全力打造学习型、效能型、实干型、服务型、创新型、廉洁型总部的总目标。3月，公司发布《部门负责人谈“六型”总部建设》专题， 随机选取了7名部门负责人公开谈认识。时隔半年后，编者对这7名部门负责人展开回访，本期专题将编发相关内容， 进一步引发思考，巩固活动成效，促进总部全员精神面貌和工作作风持续向好转变。 翟耀红 副总工程师兼工程管理部经理 今年以来，工程管理部紧扣公司“六型”总部建设要求，聚焦项目上场策划与现场督导两大核心工作精准发力，为新上项目夯实开局基础，为在建项目破解推进难题，有效保障公司在建项目管理目标落地。 项目上场精准谋划，筑牢项目根基。 针对公司“小项目、合作类项目多、综合类项目少”的经营实际，工程管理部以“全覆盖、高标准”推进项目上场策划。上半年累计组织25个项目策划书编制，完成18个新上项目策划评审。项目合同签订后，分管领导牵头统筹，相关部门第一时间赴现场启动工作，围绕管理模式、临建规划、创优创誉、重难点工作等核心内容，深入研讨目标定位与资源配置，通过“锚定标杆建标准、精细策划控成本、强化管理守底线、抢抓进度保效率”四维度推进，明确方案、成本、资金“三预控”及“创效、创誉、育人、开拓市场”目标。此举成效显著，新上项目实现快速开工，管理流程更规范，标准化建设落地见效，为项目后续施工筑牢根基，同时提升公司项目管理竞争力。作为参与者，我深切感受到从领导统筹到部门联动的紧密协作与精益求精的工作态度，个人策划能力、问题解决能力及对项目管理的认知均得到提升。后续，我们将持续学习先进经验，协助完善策划流程，加强项目策划“回头看”，助力公司项目高标准推进。 现场督导精准帮扶，破解项目难题。 为主动破解现场难题、化解工期风险，上半年工程管理部针对性开展现场督导，覆盖保开通项目、重难点项目及新上项目等12个项目。工作中从四维度发力：抓进度保节点，以通车目标倒排计划、协调资源；守底线筑根基，严控质量、完善安全管控措施；早筹备促验收，提前启动验收准备；建机制强保障，搭建管控体系、强化培训、动态管控成本、依托“三级联动”解难题。通过督导，12个项目难题快速解决，工期风险有效化解，进度节点如期完成，安全质量可控，成本管控与经济运行质量显著提升。参与督导过程中，我切实体会到公司“以项目为中心”的务实作风，“三级联动”的高效协同也让我的现场协调与风险处置能力得到锻炼。 下一步，我们将持续关注重难点和保开通项目，加强已督导项目跟踪，提前梳理项目痛点以提升督导针对性，为公司项目高质量推进贡献力量。 李海生 总经理助理兼经营部经理 自公司推进“六型”总部建设以来，经营部紧密结合业务实际，重点围绕“效能型”和“实干型”总部要求，聚焦价值创造与能力提升，取得了阶段性成效。 在践行“效能型”总部方面，我们着力构建“三化”工作体系。通过建立标准化投标模板库，基础文案编制效率提升约20%；推行流程化的分级评审与“红黄绿”预警机制，项目跟踪关键节点延误率下降明显；数字化投标系统的初步应用，实现了标书在线协同制作与关键数据自动提取，减少了人为差错。同时，我们严格执行“首办责任制”与跨部门“项目预审会”制度，整合技术、成本、法务资源前置参与项目评审，平均标前评审周期缩短了15%，决策质量显著提升。 围绕“实干型”总部建设，我们重点夯实标书质量这一生命线。针对重点项目，坚持标前“三方五测”机制，并通过以会带训、对标行业优秀标书、引入AI辅助审核等方式，系统提升编制水平。半年来，部门标书在评审中的一次通过率提高，中标项目的平均得分亦有提升，为市场开拓提供了坚实保障。 实践让我们深切体会到，总部建设必须与业务实战紧密融合，以效能提升促经营实效，以实干作风铸质量根基。下一步，我们将深化数字化工具应用，完善对标学习机制，并在风险防控与创新转型领域持续探索，推动经营工作再上新台阶。 武垚强 副总工程师兼安全监督部经理 自今年初公司推行 “六型”总部建设以来，安全监督部积极响应，学习领会专项活动精髓，部门全员以此为契机，通过自查自省，集思广益，认真制定了实施方案，并严格按方案组织开展活动，半年来效果显著，有效促进了安全生产工作，主要体现在以下三方面： 一是注重靠前服务，坚持 “下沉一线、深入现场”的工作宗旨。 全覆盖督查每一处作业工点、帮扶项目，综合研判各类风险，及时消除安全隐患，并书面做出《重点预警提示》；认真协助解决项目部反馈的每一条问题，不推诿、不拖拉、不留“尾巴”。 二是强化教育培训，注重文化引领，提升安全思想认知和专业技能。 通过开展“每周一课”、“三类人员培训”、“部门月度业务会”等活动 ；组织学习股份公司《本质安全指导手册》、《重大事故隐患判定标准》、《安全防护标准》等规定 ； 组织有施工特色的优秀项目交流分享安全管理经典做法、管理创新亮点等。全面提升各项目管理人员安全素养，为安全管理赋能，加强安全管理的纵深预防 。三是严肃问题追究，开展约谈警示，压实一线主要管理人员主体责任。 安全是发展的前提和保障，决不允许任何人心存侥幸、麻痹大意，安全监督部通过严肃督查，对存在突出或重大事故隐患问题的项目，项目经理在公司季度安全分析会上做反思发言，项目其它相关管理人员（项目班子成员）由安全监督部组织约谈警示，强力推动 “三管三必须”和穿透式管理的落地见效。 安全管理只有起点，没有终点，我们将秉承 PDCA良性循环工作方式，在“实干”中不断总结提高，筑牢坚实的企业后台基础，助力企业高质量发展。 彭贤辉 财务部经理半年来，财务部门围绕公司 “六型”总部建设，落实精细化管理，以夯实项目基础业务为抓手，提升人员履职能力，强化全流程监管，防范财务风险，建立资金管控系统，增强总部资金统筹能力，阶段性成效显著。 强化履职能力提升。 结合财务新规范、新系统及新业务需求，优化总部财务分工，提升服务保障能力；建立常态化学习机制，专业职称考试通过率创新高， 7人通过高级会计师考试，23人通过初级会计师考试，人员专业结构优化，梯队建设成效显著。 强化基础业务提升。开展财务基础业务达标考核， 3-8月下发6期考核通报；3月、6月、9月召开3次财务业务专题会，研讨年度财务工作部署、财检问题整改等议题；建立季度风险预警机制，依托平台发布提示，实现风险早识别、早防控。 强化现金流管控。一是构建项目资金上缴动态监管体系，设刚性上交款指标约束，上半年资金上缴率同比升 16.24%；二是上线项目资金借款管理模块，实现借款全流程线上管控；三是构建以“两率”为核心的四维监控预警模型，倒逼项目“两金”管控，截至8月清欠回款78.1亿元。   “六型”总部建设是财务部门工作根本遵循。下一阶段，财务部门将巩固基础业务成果、筑牢资金安全防线，聚焦服务质量提升与价值创造，为公司高质量发展提供支撑。 周俊 物资管理部经理自“六型”总部建设工作开展以来，物资管理部聚焦 “效能型”和“服务型”建设，借助数字化管理方式， 以提升供应链效率和价值创造为核心，取得了显著成效。 运用数字化手段，聚焦 “效能型”总部建设。 利用铁建云链、施工协管平台、简道云等 系统，已实现了物资采购全流程的线上化操作，大幅缩短了业务办理周期。与此同时，通过基础台账系统与报表系统看板分析各类物资数据，建立了动态预警机制，例如：招投标采购预警、单价偏离预警、库存预警、指标完成情况预警等。此外，运用简道云系统建立常用管理制度库、项目管理清单化表单及其他动态收集表单，避免重复录入，减轻项目工作量。 以服务项目为主导思想，构建 “服务型”总部。物资管理部 持续深入项目进场策划，通过直接与水泥厂进行采购谈判，有效降低了水泥采购成本。截止八月底，水泥直供节资超 1100万元，节资率8.7% 。同时直达项目一线，切实执行股份公司战略采购策略。以宜涪铁路为例，通过与厂商现场谈判，优化选商策略，极大的降低了大宗物资采购成本，预计节资超 4000万元。随着公司“六型”总部建设的深入推进， 最直观的感受是物资管理从成本中心向价值中心转变 。下一步我们将进一步深化数字化转型成果，扩大数据分析在物资管理中的应用场景，不断优化智能预警机制，提升总部对项目物资管理的预判与干预能力。同时，强化服务意识，精准对接项目需求，专注于供应链优化和 价值创造，推动“六型”总部建设向纵深发展。 张金平 经济管理部经理 自公司部署 “六型”总部建设以来，经济管理部紧密结合业务实际，重点聚焦“效能型”和“服务型”建设，以创新方法破解管理难题 ，取得了阶段性成效。在提升效能上，我们以成本管控和流程优化为核心。一是推行重大项目成本 控制策划机制，通过“前置服务”对超支风险“预先干预”，半年来成功在重大铁路、高速公路改扩建等 项目完成成本创效策划，为成本管理指明了目标方向。二是强力推行分包采购竞选制度，借助 “云链”平台规范流程，试点网络招采，压缩审批链条。三是推进分包验工计价信息化工作，开发收尾项目信息化填报 ，提升工作效率。在深化服务上，我们变“被动帮扶”为“主动服务”。常态化对接项目，针对项目面临的合同管理、成本控制、 计价争议、分包结算滞后等 难点和痛点，提供专项解决方案。 实施项目经济管理责任区域机制， 开展“经济管理上门”服务，将问题消化在过程中 ，及时排忧解难，结算效率显著提升，服务满意度大幅上升。 个人切身感受是，工作导向 要从“管”向“帮”转变，工作价值要从“审”向“创”提升 。善于敏锐洞察日常痛点和难点，敢于创新思维解决问题，优化规范流程才能将更多精力投入到前沿的成本数据分析和价值创造中。 今后，我们将持续以创新赋能管理，提升服务一线的效能 ，提升价值创造能力。李冰 投融资开发部经理 “六型”总部建设是推动公司高质量发展的重要举措。投融资开发部全体人员本着服务项目、发现并解决问题的宗旨，把实干和创新结合，对亏损项目治理、创效推进及项目测算较真碰硬，用结果和数据来讲话，切实把思想和行动统一到“六型”总部建设中。 亏损治理初见成效。 一是建立项目扭亏治亏月度报表制度，动态掌握，总结成果，采取针对性措施，及时纠偏导正，确保目标实现。二是扭亏督导核心是“以问题为导向，以数据为依据，以减亏为目标”。公司与项目签订扭亏治亏责任书，确定减亏目标，明确责、权、利。三是每月召开专项推进会。针对亏损及潜亏项目，按照“一项目一方案”、“可落地、可量化、分阶段”原则制定减亏目标及扭亏措施。下一步，将通过上场策划把经济工作前置，从根本上精准找出项目重大盈亏项，做应对方案。 源头创效稳步推进。 一是前置创效策划与过程夯实，从“事后追认”到“过程确权”，项目中标后，组织项目编制《项目创效策划方案》，作为项目经营的指南手册。二是做好过程资料攻坚，督导项目及时、准确、完整地收集、整理、签认相关资料，为创效奠定坚实基础。三是贯彻“一标两定、一率到底”制度，严肃上场经济复测，针对责任预算偏差较大项目分析原因、查找问题、制定整改方案。下一步，我们还将修订相关考核激励机制，将源头创效和过程节流一并纳入考核范围。 内容来源：相关部门负责人 图文编辑：李润沛校对审核：邹径纬