中交二公局大学习大讨论大家谈·第二期

打造世界一流企业，最重要是小吊车的是聚焦生产，生产是企业是小吊车的核心，是企业立足世界的根基，只有生产具备充分竞争力，才能坚定不移地实现企业的科技创新改革和长期可持续发展。企业只有紧抓生产力，提高生产效率，提升生产品质，才能具备国际竞争力。实现世界一流企业的跨越，就必须从技术、设备、管理、成本等多方面进行改革创新，迎合新时代工业发展下对建筑业的新需求，以创新带动生产力发展，为企业发展提供持续稳定的发展动力。

国企改革，从集团公司的授权放权、治理优化，到干部任期制和契约化管理、三项制度改革，都是未来三年的关键性改革工程。这些内容都成为本次对标世界一流管理提升行动的必要组成部分。战略管理对标要求四个方面，分别是战略规划、投资管理、主业资源、国际化经营。我们认为，核心要瞄准四个基本点：集中力量把一些企业不清晰、没边界、投机性的规模扩张行动进行认真反思，资源聚焦到核心主业，要用做深、做精代替做大、做多。大企业必须要审视自己的业务结构、资本结构、组织结构、全球地域结构等健康指标，做到发展可持续。投资活动必须严加规范，切实反省在可研、决策、控制、后评估等环节出现的风险问题。战略管理方法优化重构，从意识文化、战略思考、三年规划、资本支出、年度预算、考核评估等方面共同施策，解决战略、计划、投资“三张皮”，战略管理“只在墙上挂挂、纸上画画”的表面文章问题。

总承包项目风险管理对工程建设、企业至关重要。目前总承包项目存在的问题是没有完善的风险管理制度，管理意识不足，缺乏行之有效的应对措施；设计与施工分离，设计质量不高，影响总体工程进度及经济效益；分包商资信较差，管理水平低下；合同条款责权利不明确，合同条款不合理、不完善，风险分担不合理。应该建立以下措施来防控：一、建立健全的风险管理制度，制定应对措施。二、设计施工紧密结合，提高设计质量，创造良好的经济效益。三、建立信用评价体系，选择资信良好的分包商。四、合同条款明确责权利，合理分担风险，充分研究、完善制定合同条款。五、生产与征迁方面的沟通配合。六、建立质量、安全、技术、财务风险识别体系。

城市圈交通系统的发展战略必须要摆脱以服务交通设施工程为目标的理论框架，更多的应该重视和强调交通运输系统与都市圈、生态环境以及城市区域中各区域城市自身可持续发展的关系为目标。城市圈综合交通发展战略规划作为一种复杂的系统和多层次的发展目标，对企业转型，扩大业务范围提供了很多机会。我局作为交通领域的龙头企业，加快进军城市圈业务刻不容缓。现代城市绿化肩负着改善生态环境、提供优美户外游憩场所、发挥植物美，展现园林艺术，满足人们精神需要的三项主要功能。所以加快城市园林绿化建设、大力改善人居环境是城市生态环境建设的基础性工作。

强化资源能源开发地干线通道规划建设。主打断头路、瓶颈路，加强扶贫通道和旅游交通基础设施建设。加强综合客运枢纽、货运枢纽（物流园区）建设。进一步参与农村、边远地区信息网络覆盖水平。

积极参与和融入“一带一路”建设。支持新疆加快丝绸之路经济带核心区建设，形成西向交通枢纽和商贸物流、文化科教、医疗服务中心。

落实市场导向的绿色技术创新体系建设任务，推动西部地区绿色产业加快发展。实施国家节水行动以及能源消耗总量和强度双控制度，全面推动重点领域节能减排。大力发展循环经济，推进资源循环利用基地建设和园区循环化改造，鼓励探索低碳转型路径。

项目全经营周期管理理念是进一步强化项目管控，全面提质增效的重要抓手，其核心是提质增效，关键是要抓住标前策划、标后管控和后项目管理三大环节以及这三大环节的有机融合，贯穿了项目经营管控全过程，是项目管控的精华提炼。

一、作为项目施工生产和各项经营活动的纲领性文件，要高度重视项目策划，提高策划的可指导性。

二、强化过程管控，确保策划有效落地。当策划在实施过程中因征地拆迁、资金紧张等因素影响导致策划与实际不符的情况时就要对策划执行动态管控，进一步分析策划偏差原因，制定纠偏措施，及时修订策划，确保项目策划能够正确指导项目各项管理。

三、做好后项目管理，实现二次经营指标。后项目管理的重点是成本控制和二次经营。