中交二公局“对标世界一流管理提升行动”大学习大讨论大家谈·第四期

企业要想基业长青，不光要有足够是吊车图片的体量，还要有不断开发是吊车图片的能力以及亮眼的业绩，和不断更新的核心竞争力。当下市场经济形势压力不断攀升，提升管理运营效率，改善管理架构，及时根据市场变化调整目标，用足用好各项市场、政策、品牌等资源，对企业来说都是至关重要的。

如何使得对标落地是众多企业在进行对标世界一流管理提升行动面临的主要挑战，从当前企业实施过的对标提升行动来看，成功的对标管理要有完善的落实机制，如高层管理的支持，员工愿意接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；对标企业愿意与合作者分享信息；持续的标杆管理；与战略紧密结合等。

优秀一流的企业在其对标的过程，并不只是一昧的模仿，而是在对标的过程中，坚持为我所用，不断根据自身特点进行调整，持续扩展核心竞争力。不局限于实现标杆的完善，而是要达到对标杆的超越，使得企业在对标的过程中实现质的飞跃，获得持久的竞争优势，提升管理水平再上新台阶。

数字化转型方面，建议建设基础数字技术平台，建立系统化管理体系，打造建筑类企业数字化转型示范。推进智慧工地建设，加强智能现场建设，推进5G、物联网、大数据、人工智能、数字孪生等技术规模化集成应用，实现作业现场全要素、全过程自动感知、实时分析和自适应优化决策，提高生产质量、效率和资产运营水平，赋能企业提质增效。同时积极推进数字化转型管理工作与质量管理、安全管理、成本管理、信息安全、职业健康管理等体系的融合应用。建立信息化管理对标工作机制，定期开展诊断对标，持续提升新一代信息技术与企业业务融合发展水平。加强生产现场等数据动态采集，建立覆盖全业务链条的数据采集、传输和汇聚体系。加快大数据平台建设，创新数据融合分析与共享交换机制，提供在线监控、远程诊断、预测性维护等延伸服务，创新管理模式和手段，强化现场环境监测、智慧调度、物资监管、数字交付等能力，探索平台化、集成化、场景化增值服务。强化业务场景数据建模，深入挖掘数据价值，提升数据洞察能力。

如何进一步聚焦成本管控，纵深推进项目全经营周期管理和标准化建设工作，助力企业夯基固本、提质增效、转型升级？

我认为要大力提升项目的精细化管理水平，管理资源要向一线项目倾斜，抓好项目履约管理、成本控制、变更索赔、安全生产、质量进度等关键环节，构建标准化、集约化的项目管理体系，制定项目管理手册，提升项目管理的信息化和数字化水平。同时充分尊重项目经理团队，要建立和规范项目经理的职务序列和薪酬序列，把项目经理作为专业序列来管理，出台专门的人才管理和薪酬制度体系。这些工作如果做好了转型升级也就水到渠成了。

转变思想观念。思路决定出路，在思想上，国企员工的思维方式、眼界格局容易受到传统思维的影响，跟不上世界一流企业的管理水平和战略眼光。因此，需要打破国企员工的传统观念、固化思维和经验主义，接受世界一流企业的管理理念，坚定改革信心，创新工作方式，激发干劲，让员工树立世界一流企业的荣誉感和使命感，正确理解对标工作的长期性和艰巨性，认清与世界一流公司的差距，配合和推动对标工作的长期和短期目标。

结合实际。对标工作既要立足高远，敢向世界一流、行业一流的先进企业看齐，就项目部而言就是又要从项目自身情况出发，结合项目实际，重点围绕工程节点、二次经营、成本管理、安全质量管理、对标找差、列清单、找措施。

面对“一带一路”重大战略机遇，中央企业应争分夺秒，深入践行中央“走出去”战略。实施国际化经营战略，抢抓“一带一路”机遇，充分利用国内、国外两个市场、两种资源，采取多种方式“走出去”。加强海外项目管理，争取建设一批技术居国际领先水平的大型工程项目作为品牌工程，输出成套技术装备，并带动中小企业集群式“走出去”，探索国际化经营的新模式，如此才能在全球资源配置和国际竞争力上取得明显进步。

西部大开发的进程中，可以引入更多PPP模式项目。目前我们的业务发展方向，很大程度在于投资。而西部地区普遍存在财政能力较弱、市场活力不足等问题，这就为政府方与社会资本方深度合作、各取所需提供了前提条件。我们应在现有的西部地区PPP项目中吸收经验，完善合规性制度设计，并以现有投资项目为中心逐步推广，形成西部基建投资项目网络。