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中铁五局建筑公司编者按 为深入学习宣传贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，认真落实公司第六次党代会部署要求，持续强化大商务管理，公司微信公众号特别开设“双清之星”栏目，重点宣传好在大商务管理、创新创效、清收清欠等过程中涌现的典型人物及先进集体，在全公司范围内营造“盈利光荣、亏损可耻”“绩效为王、人才至上”的良好氛围，为全面建成中国中铁主力三级公司、推进企业高质量发展贡献磅礴力量。
在建筑公司天津片区项目，有这么一个人，他以集约管理为刃，劈开困局迷雾；以精打细算为锚，稳住发展之舟。他的身影穿梭于工地与谈判桌之间，用创新突破的“光”，照亮效益提升的“路”。他，就是片区项目常务副经理张建。
PART.01集约赋能，推动“区域协同”
“凡事预则立，不预则废。”针对天津分公司项目多有预付款的特点，张建创新性地提出并组建了“新中标项目前期攻坚群”。攻坚群打破了部门壁垒，将商务、财务等关键力量拧成一股绳，为确保能提前收到预付款，将大合同签订、账户开设、保函办理等前期手续逐一分解，责任到人。他陪同各部门“与时间赛跑”，通过压缩流程、动态跟踪，将新签合同的流程办理时间缩减至3天内。“有张总在前面统筹，我们心里有底，预付款总能提前落实，项目启动的底气就足了！”项目人员说到。提前到账的资金，如同及时雨，为项目顺利启动和后续高效履约奠定了坚实的资金基础。
“管理好一个项目靠经验，管理好多个项目靠体系，只有构建科学高效的管理体系，才能实现1+1＞2的效能。”
天津片区项目团队自进入建筑公司以来，面对管理模式、管理理念的不同，项目经理王伟泽结合项目实际，决定推行“片区+项目”两级管理架构，以“一套班子”统筹统管片区各项目，以“一人多岗”深化职能集中，从而破解跨部门、跨项目的管理瓶颈，切实增强片区核心竞争力。
新体系的运转，需要关键人物扛鼎前行。作为项目常务副经理，张建率先肩负起了这一重任。他不仅要管理各项目施工生产进度，更主动请缨，承接了片区预付款回款这块“硬骨头”。同时，他以“区域兼职”为突破口，整合财务、商务等部门的骨干力量，充分激发团队“一专多能”的潜能。通过内部优化，进一步降低了管理成本，构建起一个“人人担责、协同联动”的大商务管理工作新格局。
“预付款关乎项目的正常运行，绝不能因为审批延误让项目开工陷入被动！”天津西区小镇周边道路项目合同审批一度因条款模糊而陷入僵局，张建连夜召集片区各项目的商务骨干组成攻坚小组，逐字逐句推敲合同，将“达到环保排放标准”的模糊表述，精准修订为“执行最新地方标准”，为审批扫清最大障碍。随后几天，他们每天清早主动对接审批部门，专业沟通、高效响应，最终将审批周期从一周压缩至三天。
在这场攻坚战中，“区域协同”优化了资源配置，“一专多能”释放了人才活力。张建以实战证明，优秀的管理者，不仅能以“走在前、作表率”的奋斗姿态激励团队，更能凝聚集体智慧，带领团队攻坚克难。
PART.02精打细算，拧紧“成本阀门”
“凡事预则立，不预则废。”针对天津分公司项目多有预付款的特点，张建创新性地提出并组建了“新中标项目前期攻坚群”。攻坚群打破了部门壁垒，将商务、财务等关键力量拧成一股绳，为确保能提前收到预付款，将大合同签订、账户开设、保函办理等前期手续逐一分解，责任到人。他陪同各部门“与时间赛跑”，通过压缩流程、动态跟踪，将新签合同的流程办理时间缩减至3天内。“有张总在前面统筹，我们心里有底，预付款总能提前落实，项目启动的底气就足了！”项目人员说到。提前到账的资金，如同及时雨，为项目顺利启动和后续高效履约奠定了坚实的资金基础。
“精细化成本管控，不是选择题，而是必答题。”在建筑业利润空间持续压缩的形势下，成本管控是创效增收的基础。自参加工作以来，张建以“降本增效、精益管理”为目标，将成本管控细化至施工各环节。
天津金牛新材料项目位于天津南港工业区，建筑面积约20000平方米。工程施工内容多为厂房，钢材需求量大。2021年3月，项目刚开工不久，便迎来噩耗。彼时，因国内市场钢材需求扩大，钢材价格随之大幅上涨，短短半月内每吨涨幅超1000元，这为项目施工推进和成本管控带来巨大压力。
“如果不积极争取调价，项目不仅无利可图，连正常施工推进和工人工资都难以保障。”但进场时项目签订的总包合同为固定单价合同，在这种情况下要让业主同意调价谈何容易？那段时间，张建白天带着商务、技术团队跑钢材市场、收集价格数据，晚上整理分析，反复修改报告。他带队梳理了近半年的钢材采购合同、主流市场价格走势，甚至把全国重点钢厂的调价函、行业分析报告都一一汇总，字里行间凝聚着调价的决心。
但谈判桌上的博弈，远比想象中的艰难。“合同履行基础已发生根本性变化，若不签订补充协议，项目质量与进度难保障。”他带着团队多次上门与业主沟通，业主起初并不买账，双方一度陷入僵局。“
谈判桌上行不通，那就换思路。
”张建通过邀请业主去现场看进度、和业主打感情牌、向业主诉苦等方式，不放弃一丝机会。“领导，您看，这些钢材都是我们高价采购的，如果继续这样下去，我们真的撑不住了。”看着现场堆积的高价钢材，拿着清晰明了的监测数据，听着张建“主材价格联动调整”的合理建议，业主的态度终于松动。
历经三个月的的艰苦拉锯，双方终以补充协议锁定钢材价差，为项目成本管控装上“稳定器”。天津金牛新材料项目各项工作也得以全面迈进快车道，为高质量履约打下坚实基础，项目成功获评2023年度天津市建设工程“海河杯”优质工程奖。
PART.03创新突破，激活“资金活水”
“凡事预则立，不预则废。”针对天津分公司项目多有预付款的特点，张建创新性地提出并组建了“新中标项目前期攻坚群”。攻坚群打破了部门壁垒，将商务、财务等关键力量拧成一股绳，为确保能提前收到预付款，将大合同签订、账户开设、保函办理等前期手续逐一分解，责任到人。他陪同各部门“与时间赛跑”，通过压缩流程、动态跟踪，将新签合同的流程办理时间缩减至3天内。“有张总在前面统筹，我们心里有底，预付款总能提前落实，项目启动的底气就足了！”项目人员说到。提前到账的资金，如同及时雨，为项目顺利启动和后续高效履约奠定了坚实的资金基础。
“成本管控是基础，效益提升才是关键。只有创新资金使用机制，挖掘盈利潜力，才能实现片区可持续发展。”在资金管理使用上，张建倡导建立“收款—投资—再生产”闭环机制，每笔回款到账后，立即纳入资金池统一管理，优先支持在建项目材料采购与工人工资支付，形成“回款即投入，投入即产出”的良性循环。
然而，受经济下行影响，业主付款条件严苛、工程款支付滞后等问题，成为片区项目效益提升、“双清”工作推进的“拦路虎”。天津国家生物医药项目封顶期间，业主资金受专项债拨付特殊性的影响，回款周期拉长，项目支付款项出现阶段性滞后，3家队伍罢工离场，严重影响项目施工进度。
为加快资金回款进度，张建牵头建立双层级催款模式，由项目现场负责人主动承担基础对接责任，他则扛起与业主高层领导对接协调的重任。那段时间，“闭门羹”成了常态，好不容易见到业主，等来的也只有冰冷的“资料不全”“流程未到”等回应。
“不仅要让业主看到我们做事的态度，更要让业主看到我们‘克难’的意志。”为此，张建充分利用社会资源，积极争取与业主负责人“坐在一起交谈”的机会，主动提出可以全力配合完善专项债申报材料，并建议先启动部分回款，解工人燃眉之急。多番晓之以理、动之以情的沟通，终于打动了业主方负责人，同意优先打开付款通道，解决回款难题。
“到账了，资金到账了！”张建悬着几日的心，终于在这一刻落了地。“通知下去，款项到账，全面复工，要尽快拿到后续款项，也给其他项目应急。”说完，他便戴上安全帽，转身向工地现场走去......
五载耕耘，砥砺前行。当回笼的资金化作项目建设的砖瓦，当清欠的成效转化为竞标市场的底气，张建将一如既往，带领团队继续朝着“深耕区域、拓展边界、突破新境”目标迈进，以永不停歇的脚步，攀登一座又一座高峰。
End编 辑：谭雨婷
审 核：徐 博
●冬日攻坚！建筑公司这些项目按下建设“加速键”
●建筑公司参加中国中铁党委传达学习贯彻党的二十届四中全会精神视频会暨理论学习中心组联学会
●深学细悟明方向，凝心聚力谱新章！建筑公司各单位深入学习贯彻党的二十届四中全会精神③
