【中铁十二局集团有限公司】中铁十二局4家单位获评中国铁建“精细化管理标杆”

中铁十二局集团有限公司近日，中国铁建精细化管理标杆公司和标杆项目评选结果公布，经过评选，全系统12家三级公司获评精细化管理标杆公司、34个项目获评精细化管理标杆项目， 中铁十二局4家单位获评中国铁建“精细化管理标杆”，其中电气化公司、七公司获评“标杆公司”，集团公司集大原高铁一标项目、七公司长深扩建T7标项目获评“标杆项目”。 精细化管理标杆公司电气化公司 电气化公司在推进精细化管理工作中坚持“三创融合”强管理，以数智赋能增实效，通过四大核心做法全力打造战新产业第二引擎，为企业转型升级提供坚实支撑。一是重塑高质量经营创收链。积极布局风电、光伏、新型储能等新兴赛道。超前谋划电力工程施工总承包，新能源、送电工程设计等资质，在新兴市场相继中标江苏银宝452MW渔光互补光伏发电、大名200MW/400MWh储能电站等项目，为公司转型升级奠定了坚实基础。二是狠抓精细管控创效链。系统构建项目全过程精细化管控机制，从前期策划、过程执行到收尾复盘全流程压实责任，推动项目管理从“干了算”向“算了干”深度转变。通过强化成本管控、进度管控、质量管控协同发力，实现项目平均收益率逐年提升、成本偏差率持续下降，全面激活企业创效内生动力。 三是聚焦考核激励价值链。全面推行工程项目期权激励考核，已完工行权项目责任预算收益实现情况明显提升，项目职工年均绩效收入较推行期权激励考核前显著增长，实现企业与员工共享共赢。 四是以创新驱动转型，以智造焕新升级。通过智能管控、智能工装、智能运维全链条的数智创新，逐步实现了施工生产模式的转型升级。聚焦痛点，研发智能物料、四电接口管控平台，在智能管控上创效；融合创新，开发四电专业智能化作业五型工装、建设智能预配生产流水线，在智能工装上提效；勇于开拓，基于深中通道项目打造的全新智慧交通整体解决方案彰显企业智能运维硬核实力。 精细化管理标杆公司七公司 七公司坚持以创效文化为引领，聚焦“创效文化建设、项目过程管控、效益刚性兑现”三大着力点，推行“361”工作法， 促使各项 经济指标稳健增长，企业高质量发展不断迈上新台阶。一是在坚守“创效光荣、亏损可耻”的价值追求上下功夫。秉持“以效益论英雄、用结果做证明”的价值追求，树立鲜明选人用人导向，锚定经营承揽创效，狠抓顶层设计执行，促使企业全员深植“创效光荣、亏损可耻”的观念，并转化为行动自觉和工作准则。二是在构建“成本管控窄出口、组合举措增效益”的内控体系上下功夫。 狠抓上场策划、经济运行、要素管控、品质履约、资金管理、收尾结算六项重点管控措施， 实现对项目的全周期管控。三是在营造“不拘一格敢激励、按照贡献真兑现”的文化氛围上下功夫。充分发挥绩效考核指挥棒作用，建立以期权激励为主，以货币上交、变更索赔、收尾结算等专项考核为辅的一套多元化、精准化考核兑现体系。尤其重视创效考核兑现，敢奖敢罚，真奖真罚，员工干事创业积极性、勤俭节约办企业意识持续增强。四是全面推行“期权激励”“临建建管协同”等重点管理举措，深挖创效潜能， 将项目效益和员工权益融为一体，共治共享、共同发展， 通过守住项目收益底线保障企业收益。大力开展科技创新和课题攻关，充分发挥科技成果转化、应用和技术服务效能转化，真正做到科技创新赋能企业创效文化转型升级。 精细化管理标杆项目集大原铁路站前一标 集团公司集大原铁路站前一标项目坚持以标准化、集约化、穿透式管理为主线，将“三个22”原则贯通到项目管理全过程，坚持在施工过程抓管理、在施工现场挖商机，精细策划项目全要素、全周期管控，构建“高产出型”项目管理新格局，有效化解了铁路项目产高利低的矛盾，实现创誉创效双优目标。一是培育创效精神文化，激发全员创效动能。项目建设团队始终坚持以创效盈利目标为导向，构建“实干高效、精简节约、廉洁自律、团队精干”精神文化，确保精细化管理各项决策部署内化成为项目全员的行为自觉。二是做实精细化布局，牢固树立“一切创效贵在超前，一切商机都在现场”的思想认识，坚持“前端”发力、“终端”管控，扎实抓好“方案、成本、资金”三预控，通过加强管理前端策划和终端成本管控，积极为创效盈利创造有利条件和铺垫，为项目高质量运行创造条件。三是狠抓大成本管控，成本端实施全链条精细化管理，聚焦“五项关键成本”，通过优化方案、规范采购、动态管控，推动成本管控从“事后核算”向“事前预控”转型，实现降本增效。收益端以变更索赔为突破口，配备专人推进“以现场换市场”策略，以高标准履约赢得参建各方信任，为合理收益争取创造条件。四是提前策划抓收尾，开工伊始即把收尾作为项目预控目标之一，提前布局收尾创效策略。项目开通后，做到提前介入、集中管理，抓好对上、对下结算，收集资料策划变更索赔点，强化开源节流、持续挖潜增效。五是试点职业经理人模式，推行“大扁平”管理，构建项目高效决策架构，实现人员、设备、物资全局统筹与动态调配，推动生产效率与经济效益同步提升，构建起“前端精准创效、后端高效提效”的双轮驱动格局。 精细化管理标杆项目长深扩建T7标七公司长深扩建T7标段项目以“创效文化”为核心引领，做实方案优化，抓牢变更索赔，强化分包管理， 系统落地践行精细化管理， 盈利水平在同类项目中领跑、创效成果显著。一是以创效文化为魂，筑牢效益根基。项目建设团队将创效理念融入管理全流程。构建项目经理、总工双专职变更领导小组，锚定创效目标深挖管理潜力。推行“精打细算、物尽其用”的节约理念，从源头堵住“跑冒滴漏”。建立“多劳多得”奖励机制，形成“项目盈利-真考核真兑现-全员主动创效”的良性循环。二是以方案优化为要，严控成本支出。将方案优化作为解难题、提质降本的核心抓手，打通项目推进中的关键梗阻。如针对废料处置，实现“废料再生、零采购”。涉铁施工的高风险与高难度，抢抓窗口期集中攻坚，一系列靶向优化举措，不仅精准化解了项目推进中的核心难题，更实现了成本管控与履约进度的双向保障。三是以变更索赔为径，拓宽创效空间。锚定“台账清理、边坡加固、管线迁改、挡墙升级”四大方向精准发力，补录设计漏项工程量，提升施工安全系数，降低交通封闭风险与成本，以靶向施策实现开源创效。四是以分包管理为基，锁定项目收益。在分包管控上精准发力，严守“按实际施工计价”原则，优化结算标准，降低分包成本，在合同中明确质量缺陷责任，对不合格工程要求整改并暂停计价；每月核算材料超耗，对责任队伍坚决扣款；引入多支分包队伍形成竞争，动态分配任务，倒逼施工效率提升，为项目锁定可观收益。 素材来源：集团所属部分单位 编　　辑：田　宇审　　核：郭俊江执行总编：周　彪