【中交一公局三公司】学思行 明方向② | 基层项目畅谈“六六六”

中交一公局三公司7月26日至27日中交集团2025年中工作会议在京召开 会议明确企业发展“六大导向” 高质量导向、战略导向、问题导向 市场导向、价值导向、高目标导向 深刻提出“六大企业永恒性战略性问题” 方向性、根本性、全局性 长期性、创新性、风险性 强调认真撰写“六篇大文章” 全面加强党的领导与建设、全面加快高质量发展、全面深化系统改革、全面加强系统科学管理、全面加快创新与转型、全面重塑优秀文化与生态 为各单位下一步发展任务 提纲挈领、举旗定向深入理解“六大导向” 切实解答“六大问题” 坚决写好“六篇大文章” 三公司各基层项目集智集力、认真思考 以学思悟，促实践行从集体智慧中找准出发点、落脚点、着力点 为进一步推动三公司高质量发展 贡献力量思 考 集 锦湖南南县项目全面加强系统科学管理： 以精细化管理赋能效益提升 一、构建数字化管理平台 1.应用BIM技术优化设计施工协同，减少变更索赔风险。 2.将工程逐级拆解至可量化的最小单元（如一分区段路基填筑、单个检查井施工）进行精细化管理。实行工艺标准化，明确每道工序的人、机、料、法、环要求。采用甘特图+关键路径法进行全过程动态监控动态调整滞后工序。 3.进行成本实时分析：材料超耗预警，将合同预算、实际支出、变更签证数据集成形成可视化动态成本预警，应用Excel+微信小程序搭建简易填报系统，重点监控钢材、混凝土等主材。施工员通过手机每日填报进行数据汇总，生成当日成本偏差报告。 4.进行质量管理闭环及追溯：隐蔽工程（如基础处理、土工格栅铺设）采用水印相机进行对比拍摄影像每日进行分类整合，关联验收记录。 二、强化人才梯队与专业化培养 1.项目党支部坚持党建引领，不断强化思想政治建设，打造坚强战斗堡垒，坚持党管人才原则，将人才建设放在重要位置，与项目生产经营目标相结合，全方位引进、培养、用好人才，基于公司第一个民营房建项目体系，打造“房建”领域专业复合型人才。 2.强化导师带徒“传帮带”模式。为确保新进员工能够尽快适应工作环境、胜任工作岗位、加快角色转换，统筹安排新进员工“业务+成长”双导师制，严格落实“师带徒、传帮带、谈心谈话”责任制度。 3.强化专业技术融合培训。以打造复合型人才为出发点和落脚点，重点关注员工专业技术和岗位技能精进。通过一建考试集中培训、专业融合培训等形式对青年员工进行业务培训，系统学习掌握经营、施工、技术业务知识，提升员工综合素质。 京台改扩建1标项目以“六大战略性问题”为锚，夯实发展根基 （一）方向性问题  1. 建立“党建 + 项目”融合机制，将党的领导嵌入项目决策流程，深化“党建+改扩建”融合模式，成立“党员突击队”，在交通导改、夜间施工、管线保护等关键环节亮身份、作表率；开展“红色联建”活动，与属地交警、路政、养护等党组织共建，共同解决施工中的交通组织、环保管控等问题，推动项目建设与地方发展同频共振。 2. 开展“红色工地”创建活动，通过党员责任区、党员先锋队等形式，在桥梁拼接、旧桥拆除等急难险重任务中发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用 。  （二）根本性问题  1. 推行“标准化 + 精细化”管理模式，结合项目特点编制项目施工标准化手册，细化桥梁下部施工、路面摊铺、既有桥梁处理等工艺工法标准，建立质量追溯体系，从根本上保障工程质量。 2. 优化成本管控体系，项目实行全预算管理，建立项目成本动态监控平台，对材料采购、劳务合同界面划分、交通导改、大临建设、隐性成本控制等关键环节进行集中管理与数据分析，特别关注间接费支出，实现降本增效。 （三）全局性问题：统筹资源协同 构建“集团-区域-项目”三级资源协同平台。集团层面，统筹高端人才（如桥梁拼接、交通组织专家）、资金池、战略集采资源（地材、土源等物资供应）；区域公司，建立“物资共享仓”“模板设备调度中心”，保障项目施工所需物资和设备；项目班子，运用平台实现“人才跨项目调配、物资区域流转、设备动态调度”，打破资源壁垒。同时，班子成员牵头“资源协同复盘会”，针对项目在资源利用中存在的问题优化配置模型，提升集团资源全局利用效率。  （四）长期性问题：厚植发展后劲  实施“人才+技术”双储备计划，为集团“十五五”蓄能。人才上，推行“导师带徒 + 轮岗实训 + 战略储备”机制，选拔“85 后、90 后”骨干，让他们参与交通组织方案制定、桥梁拼接技术研究等工作，择优推荐参与集团战略项目跟岗学习；技术上，聚焦高速公路改扩建中的旧桥利用、环保施工、智慧建造等领域，建立“专利 - 工法 - 标准”研发链，与高校共建“创新联合体”，针对项目的技术难点攻关，沉淀集团核心竞争力。  （五）创新性问题：驱动转型突破 以项目为突破口，在技术和管理上寻求创新。技术方面，针对既有匝道桥梁拆除、主线桥拼接改造等难题，研发新的施工工艺和设备；管理方面，利用BIM技术对项目进行全生命周期管理，优化施工流程，提高施工效率。同时，探索环保施工新技术，如在绿化工程中采用生态环保材料，减少对周边环境的影响。 （六）风险性问题：筑牢安全底线 1. 建立项目风险库，对项目面临的市场风险（如材料价格波动）、技术风险（如桥梁拼接质量风险）、安全风险（如交通导改中的安全风险、施工安全风险）、环保风险等进行分类分级管理，制定针对性防控措施。 2. 完善应急管理体系，针对可能发生的交通事故、管线损坏、环保突发事件等定期开展风险演练，提升项目应对突发事件的能力，保障项目平稳推进。 连淮改扩建淮安3标项目 全面加强党的领导与建设 1、加强党的领导、发挥堡垒作用，确保党组织发挥“总揽全局、协调各方”的核心作用，工程一线，支部书记“一肩多责”充分发挥班长作用，对接“一路多方”及地方，协调资源、化解矛盾纠纷，保障工程顺利推进、和谐稳定发展。同时，支部书记掌握常规审计技能，确保监督职责履职到位。党员同志“一岗多责”当好“排头兵”，通过党员责任区内显担当、党员身边无事故等活动让党建深度融入、助推生产经营。 2、加强作风建设、强化监督倡廉，压实“大监督”格局，推动纪律监督、派驻监督、群众监督等有机贯通。一是，突出监督重点，紧盯“关键少数”，加强对“一把手”和领导班子成员、关键岗位人员的监督管理，通过对“重大事项集体决策”落实情况的记录抽查、人员电话回访，杜绝一言堂、一支笔现象，对财务履职报销的常规排查、突击检查等形式，做好8小时以外监督。同时，聚焦项目招投标、物资采购、资金管理、等重点领域和关键环节，深入排查廉洁风险点，制定防控措施，防止利益输送、以权谋私等问题发生。二是，全覆盖廉洁教育，将廉洁教育压实至全员，避免出现“一颗老鼠屎，坏了一锅汤”现象，形成全员知廉、学廉、倡廉的清风氛围。 3、加强党管干部、严格选人用人，骨干人员往往起到“领头雁”的作用，要着力推动“让党员成为干部、让干部成为党员”的双向促进，形成“党员更优、干部更强”的良性循环。一是把党员培养成干部，从党员队伍中择优推荐信念坚定、敢于担当、业绩突出的同志成为骨干，让他们在关键岗位上经风雨、长本领，逐步成长。二是把干部发展成党员，对业务精湛、群众认可、有培养潜力的非党员干部，加强党的理论教育和理想信念引导，通过党员引领、日常学习教育等方式，使他们在思想上认同党、行动上追随党，最终成为兼具专业能力和政治觉悟的党员干部。 南京地铁11号线项目全面加快高质量发展的五点思考 高质量发展的内涵从两个维度去看： 立足当下： 拥有良好的市场口碑与核心竞争力，保障业务连续性；项目现场管理到位，安全质量可控，实现盈利；工作流程与机制简洁高效，监督到位。 着眼未来：业务方向符合国家战略导向；工艺技术与工具保持行业领先水平；人才梯队建设完善，具备可持续发展能力。 据此，提出五点思考建议： 1. 市场开发策略 纯现汇项目日益稀缺，对于机遇型项目要持续关注并积极参与； 对于附带条件（如出资、拍地、去化、产业导入）的项目，需“一项目一议”，开发部门应提前研究并制定各项配合条件的可行路径，明确决策主体（部门或领导），避免错失良机或资源浪费； 针对水利、RH、高校、城市更新等重点业务板块，需集中资源全面布局，确保相关项目落地； 新建工程规模缩减已成趋势，而大量已投入运营的道路桥梁、铁路、轨道交通、城市管网、房地产等基础设施正面临老化问题，需深入研究如何抢占维护、加固、更新市场，明确短板，针对性补强；海外市场拓展必须坚定不移，积极跟踪参与相关项目，海外人才培养需精准定位，追求质量而非数量，实施小规模、高针对性的培训。 2. 产业落地与资产管理 聚焦康养、文旅、体育、现代农业等高附加值、创新型产业，积极对接行业龙头企业，建立合作清单，签订框架协议，确保引入优质、可落地的企业资源；分析产业发展适宜区域，绘制产业蓝图，设定年度落地硬性指标，按图索骥，主动寻求地方政府合作；建立资产管理思维与金融视角，提前规划培育产业的运营管理模式、管理内容，部署优质资产证券化（REITs）路径。设立自有投融资子公司，最终构建“一二级土地开发 + 产业导入运营 + 资产证券化”的完整价值链。 3. 供应链管理市场化 建筑施工企业的供应链核心在于物资、设备、劳务。当前各个层级管理（建库+评价）易导致优质外部供应商难以入库，库内供应商竞争压力不足、缺乏提升动力。应坚决推行市场经济与公平竞争原则，内外单位均需勇于参与市场竞争。项目基层在选择供应商时，可在库内筛选，亦可面向市场比选。坚持择优选用原则，若市场存在更经济、服务更优的供应商，应大胆选用。 4. 务实推进技术创新 响应国家解决“卡脖子”技术、发展新质生产力的号召，需明确基建行业的创新着力点。当前部分创新存在“新瓶装旧酒”（仅改变定语或边界条件）现象，虽产出专利、工法、论文、奖项，但选题重复、应用性弱。立足行业本质（基建、土木工程），不强求“高精尖”，但求务实、可落地。按业务板块梳理整合在建及已完成课题，摒弃华而不实的图表，剔除“高大上”或脱离实际的工法、专利，形成系统化、可转化落地的成果。面对基建规模缩减的现实，需从运营维护视角出发，针对道路桥梁、房屋、地下空间等既有设施的病害诊断与治理开展研究，为未来运维市场奠定技术基础。 5. 探索AI智能应用 积极应用AI技术是建筑施工单位顺应时代、提升竞争力、实现可持续发展的必然选择。结合现场实际需求，重点探索：AI+管理： 如自动计算图纸工程量、智能生成施工方案及交底；AI+安全： 如现场安全智能巡查；AI+成本/效率： 如振捣、凿毛等工序的机器人应用；设立专项任务及负责团队，加速应用探索与落地，成熟技术可推向市场，创造经济效益。 北京潮白河项目聚焦“全面深化系统改革”： 激发机制活力，破解深层难题 思路： 坚持问题导向与创新性思维，以项目为“试验田”，在体制机制、管理模式上大胆探索创新，破解制约效率效益提升的根本性、长期性难题。 建议：1.优化项目管理模式： 探索建立更灵活高效的项目组织架构与授权体系，在合规框架内赋予项目团队在资源配置、分包选择、小额采购等方面更大自主权，提升决策和响应效率。 2.深化三项制度改革在项目落地： 完善项目层面绩效考核与薪酬分配机制，打破平均主义，真正实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。探索项目关键岗位竞聘上岗、末等调整机制，激发人才活力。 3.创新协作与分包机制： 探索与优质分包商、供应商建立更紧密的战略合作关系或“命运共同体”模式，推行基于共赢理念的分包管理新机制，解决协作不畅、效率低下等长期性痛点问题。 重庆轨道交通15号线项目 以文化生态为纽带，凝聚全员攻坚合力 立足“价值导向”“高目标导向”，构建以“责任、创新、节俭、协作”为核心的项目文化，推动“全员参与、共创价值”。 培育价值创造文化。 借鉴 “每一分钱都要创造价值” 的理念，项目通过案例宣贯、技能竞赛等形式，强化全员成本意识；将“安全绩效、创新成果、成本节约”纳入“项目文化积分制”，与绩效考核强挂钩，每月公示“价值创造先锋榜”，激发全员主动性。 构建协同共生生态。 结合“分包商满意”目标，项目需建立与分包商的良性协作机制，通过合规分包招标保障公平性，通过定期沟通会解决分包难题，通过“优秀分包商”评选激励优质合作；同时强化团队内部协作，设立“党员责任区”“攻坚专班”，在成本管控、技术创新等任务中发挥党员先锋作用，形成“上下同欲、内外协同”的文化氛围。 来  源 | 战略发展部 党委工作部 各项目