中铁上海局集团【降本增效】聚焦“降增省”，该公司打出一套提质增效“组合拳”

探索推行区域一体化管理。制订出台《项目管理、市场营销、项目党建区域一体化管理办法》，持续完善施工生产、市场经营和党建工作区域一体化管理模式，努力实现“成本一体化考核、人员一体化流动、物资机械一体化调配、协作队伍一体化使用”是徐工吊车的目标。

严控项目定编定员。严格落实股份公司《工程项目管理机构定员标准》，根据项目种类、规模、风险等级、管理难度及片区项目数量，确定管理和后勤员工数量，严控管理成本，确保项目利润。

集中调配闲置物资。公司层面统一管理调配项目闲置周转材料、办公及生活用品，在OA办公平台开设“周转材料及设备动态”专栏，每月定期发布各项目闲置周转材料、办公及生活用品统计清单，供有需求的单位挑选、申请、使用。

加强劳务队伍管控力度。综合考虑区域项目、相邻标段分包价格及所在地市场价格，合理下达劳务分包限价；严格落实超限价后及时报公司备案，提高劳务分包单价与施工方案的匹配性，并依据项目特征和劳务分包策划方案对劳务分包子目、费用组成、计量规则及工作内容制定最优组合。

加强责任成本管控力度。持续提升“量”的准确性，公司成立BIM算量中心，利用BIM技术快速发现图纸错漏碰缺问题，及时合理优化，对项目工程量进行计算复核，提高责任成本编制的精确度。持续提升“价”的科学性，通过强化责任成本预算交底制度、开展责任成本分析编制评比活动等举措，进一步提升责任成本编制水平和数据分析能力。

加强变更索赔力度。统一规范项目变更索赔策划的模板，实现格式标准化；加强对项目变更索赔指导力度，着力提升变更索赔策划的内容质量；积极开拓变更索赔业务方向同时，指导项目争取甲指分包、暂定价工程为我方施工。

加强清收工作力度。推动清收工作常态化，对已完工未计量的工作进行分析总结归类、分析原因，针对不同情形加强过程管控力度。强化清收工作责任体系，明确项目经理为清收工作“第一责任人”，制定收尾项目责任书和竣工结算责任书，严格考核节点，明确奖惩标准，加快“两金”降压和“去库存”步伐。

全面落实预算管理制度。严格按照人员配备和工作需要，编制机关经费预算，在满足日常工作的基础上，最大限度压缩非生产性开支。指导项目部以增加项目盈利为目标，围绕扩大营业收入、压缩成本费用支出编制年度预算，并对项目部预算编制、预算执行、专项分析、考核兑现等预算管理情况进行全过程监督，确保预算管理落地见效。

全面压缩非生产性开支。制定印发了《非施工板块精细化管理实施细则》，实行办公用品每月集中申请采购、快递集中统一邮寄；全面推行无纸化办公，并通过减少公共区域非必要照明、明确空调工作温度区间等一系列举措，努力实现节能减排、降本增效的目标。