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管理过程中，找准营销战略平台，精准定位、弘扬优势、消弭短板、勇创一流
一、打造特色专业公司，培育压倒性核心竞争力
为持续提升公司在大盾构施工领域是最大的吊车12000吨吊车的领军地位，增进在华东地区大盾构市场是最大的吊车12000吨吊车的竞争力，在已经分别成立了大盾构一、二、三公司是最大的吊车12000吨吊车的前提下，公司精心策划、宏伟布局，成立“有限公司大盾构四公司”。
为者常成，行者常至。
机构改革
1月17日 成立水利一公司
适应市场，主动谋变。
在国家推进产业战略转型的新时代，愈专业、愈精益。公司响应集团公司关于企业专业模块化发展的指示精神，积极探索模块化延展产业链条的发展道路，集中企业优质资源于核心业务领域，厚植企业持续经营永立不败的竞争力。
12月25日 PPP项目
2020年，我们力推三个转变：
12月15日 迈入新领域
供稿：公司党工部
以市场营销为“艏舰”，打好转型升级攻坚仗，“危”中寻“机”， 找好“源头活水”，以高质量发展为引领，以管理创新为动力，下好营销“机构”整合的“先手棋”，推动公司发展的巨轮劈波斩浪，驶向更为广阔的未来。
，以“改革创新”为动力，以“放管服”为抓手，
根据放管服工作精神，公司成立“放管服推进工作组”。明确片区指挥部、项目经理部、专业公司之间的治理关系，发文《关于落实“放管服”政策措施中有关片区经济事务的通知》。公司相关系统部门从简政放权、优化流程等方面着手，细致梳理、砍掉冗赘，切实落实放管服相关要求，为企业发展卸重松绑、轻装上阵。
“放”“管”“服”三者协同，实现公司治理模式和治理效能转变，推动企业现代化转型升级。积极更新治理理念，深度融合市场发展，紧盯行业发展方向，精简审批事项、流程，大胆下放权力，明晰管控权属，优化服务水平，实现权责统一；探索项目负面清单管理制度，强化系统部门后台统筹管控能效，结合项目经营生产需要，释放项目主动性与创造性，真正做到下放权力、释放活力；大胆推行有利于企业发展、有利于质量效益提升和激发创造热情的事项；坚持问题导向实践检验，推进制度创新和优规治企，持续优化改进各项管理制度，增强制度的科学性、适用性和有效性。唯有善“放”，才能最大程度释放企业相关主体的创效活力；唯有强“管”，才能让企业的改革和发展始终良性可控；唯有真“服”，才能构建企业良好的发展生态。
编辑：付英航
2020年是企业三年攀高战略攻坚年，公司全体员工围绕生产经营中心，紧抓三年攀高战略目标，迈步深化改革康庄正途，坚持效益优先与海外发展，为建设国内引领国际一流行业领导企业汇聚了高质量发展磅礴合力。
11月6日 成立收尾管理中心
2020，步履艰辛而厚重，管理创新挖潜虽步艰任重，但成效显著。疫情汹涌冲击，终不改经营向好大局。公司积极落实中国中铁“创新创效 优质发展”的企业理念，高效贯彻两级公司对发展战略的决策部署，紧盯生产经营一个中心，打造特色专业公司，创新管理做文章，聚焦改革整合重难点发力，开创高效优质人力资源运行新模式，力推“放管服”常态化改革，大变之中行有非常之为，于变局中开新局、处困顿中绘新篇。
未来，公司继续深挖专业优势，将创立和培育更多的专业化分公司，不断延展“产业链”“供给链”，不断提升企业各专业领域的科技水平和管理能力，倾力打造新时代隧道施工的“航空母舰”。
3月9日 成立管理实验室
12月5日 成立工程技术分公司
9月18日 成立智能化建造公司
改革引领前行、创新驱动发展，持续推进精益化发展战略，打造新时代隧道施工的排头兵。
，破除高质量发展的突出梗阻；打好四张王牌：
根据中国中铁加强三级公司建设指导意见，为加强公司在水利基建领域的独特竞争优势，公司统筹分析国内优质市场，抢占先机、优化布局，成立“有限公司水利一公司”。
二、勇迈“营销”“机构”整合步伐，焕发内源性新动能
根据中国中铁对服务型专业化分公司建设的指导意见要求，结合物资采供中心的运行实际，公司决定将物资采供中心改组为服务型分公司，按专业化公司进行管理，独立运行，走市场化发展之路。
11月2日 成立大盾构四公司
作为工程建造领域发展方向的隧道智能化建造，是新形势下铁路等基础设施建设发展的必然趋势，为保持和加强公司“三大一机”核心竞争力建设，提升隧道智能化建造水平，培育智能化建造专业施工队伍，公司开阔思维、坚定决策，9月18日成立“有限公司隧道智能化建造公司”，12月22日，集团公司总经理曹彬为公司揭牌。
9月18日 成立海外分公司
成立“放管服推进工作组”
9月1日 改组物资采供中心
营销改革
专业彰显优势，分工催生效能。
2020来路峥嵘，2021必续华章！
大盾构、大TBM、大机配套、新乡制造
11月5日 重组TBM一公司
根据集团公司相关部署，落实股份公司“二级公司管揽，三级公司管干”的总体战略定位，精细梳理、科学决策，撤销南沙指挥部，撤销武汉分公司、厦门分公司、重庆分公司、成都分公司等4个商务型分公司及19个营销办事处。调整片区指挥部机构编制，加强片区管理职能。落实片区营销体制改革，进一步激发片区指挥部的市场经营主动性和创造力。
敢于简政放权，激活基层活力。
根据集团公司关于机构改革、减员增效相关文件精神，公司本部由19个系统部门调整为15个，总定员由170人调整为135人，其中公司领导班子定员15人，专职三总师副职5人，兼职三总师副职3人（不占定员），设置15个部门共定员115人，精简了机构，治愈了“虚胖”，提振了战力，练出了“肌肉”。
三、力行“放管服”常态化改革，推进要素市场化配置。
为响应中国中铁、集团公司项目管理实验室活动，强化公司治理水平和企业管理能力，进一步解放思想、深化改革，公司成立“有限公司管理实验室”。
在推进专业化、模块化、智能化、现代化
营销改革转变、发展方式转变、项管模式转变
武汉某PPP项目研讨交流会在武汉召开，集团公司副总经理南晓宇等领导亲临会场，与公司高管一起围绕PPP项目从投资运维到股权架构，从施工能力到施工+投资+物业+运维等多种能力的协调运用等方面开展了深入的研讨和交流，拓展了隧道股份的发展视野和维度，奠定了公司PPP项目的运作基础。
，激发高质量发展的强劲动能。作为我国基础设施工程施工领域领军企业，
为巩固在TBM施工领域的传统优势，彰显公司长大隧道领域领先的施工能力和管理水平，公司以CZ铁路项目为依托，重新定番“TBM一公司”。
为永立隧道科技前沿、引领隧道施工发展，不断加强公司在隧道与地下工程领域的领军地位和科技实力，公司着眼全局、深谋远虑，成立“有限公司工程技术分公司”。
为加强公司收尾工作管理水平，提高收尾项目工作效率和运作质量，有效锁定项目运营成果， 公司深入研究、高效决策，成立“有限公司收尾管理中心”。
根据2020年公司两会提出的“积极践行海外优先理念”、“培育海外专业化分公司”、“大力开拓新国别市场，形成海外战略新格局”等海外战略目标，在国际国内发生深刻变局的情况下，公司激流勇进、果断决策，成立“有限公司海外分公司”。
某JM融合项目研讨会在郑州召开，集团公司党委书记、董事长于保林，副总经理高伟，总工程师洪开荣等领导汇聚郑州，为隧道股份向JM融合领域迈进指明了方向，开启了隧道股份JM融合领域发展的新征程。
