中交一公局集团精准帮扶 ，坚定夯实提能增效之基

在一公局集团运营管理部是德国吊车视频的帮扶指导下，西北公司制定了《运营质量优胜单位评选办法》，建立运营质量分析会季度例会制度。通过一季度和二季度两期运营质量分析会的召开，系统分析公司和项目各时间节点的任务完成情况，发现各项目普遍存在“两金”超标、减亏不力的现象，西北公司有针对性启动“两金”压降和“亏损整治”活动，成立专项工作小组，实行公司领导包保制度，制定“两金”压降责任清单，定目标、定时间、定人员、定责任，强力推进压降活动；对在建所有项目效益进行摸底排查，完成了17个项目标后预算的编制及审批，签订《项目减亏责任书》，明确减亏目标和责任。做到对问题指标常抓不懈，循序渐进，逐步提升。

按照《关于试行项目经理部间接费用总额控制的通知》文件要求，西北公司严控间接费用支出, 本着年度降低不得少于10%的原则，在门源梁场、广西荔玉项目试行期间费用年度总额包干，2019年度门源梁场项目714.77万元，荔玉1分部1302.88万元，荔玉2分部988.07万元，后续管理计划采取控岗控编、严格财务报销、加强差旅计划、合理优化工期、强化资源配置等措施严控间接费用支出。严格落实“增人不增预算、减人不减预算”的管理要求，在工程实施过程中依据定岗、定编、定责任、定目标、定消耗、定薪酬的管理要求，努力降低费用支出，进一步达到降本增效、提升项目经理部的管控能力和经营效益的目标。

持续全力推进“334”工程建设，健全全员绩效管理体系，按照要求成立预算管理委员会、绩效考核委员会，落实《各单位领导班子副职考核办法》，补签2019年主要领导和副职的《绩效合约》。制定并印发涵盖机关员工、项目员工、项目班子和项目副职的4个绩效考核办法，逐级建立健全涵盖企业、领导、项目、个人四个维度的“334工程目标责任清单”，考核指标与“双18”指标挂钩，实现差异化考核，通过指标考核倒逼现场改善，管理理念、手段得到进一步提升。

“凡事预则立，不预则废。”运营管理部大力帮扶西北公司实现全面预算绩效管理，花钱必问效，无效必问责。初步建立了全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化。