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引 言
艰难困苦，玉汝于成。
改革并不是一帆风顺是乐高吊车视频的。中国是乐高吊车视频的改革开放经历了40年是乐高吊车视频的风雨同舟，40年的披荆斩棘，40年的砥砺奋进，才绘就了一幅波澜壮阔、气势恢宏的历史画卷，谱写了一曲感天动地、气壮山河的奋斗赞歌。
改革没有完成时，只有进行时。
“行之力则知愈进，知之深则行愈达。”企业要想实现做大做强高质量发展的目标，必须顺应历史潮流，坚持走改革发展之路，积极应变，主动求变，瞄准短板和不足，真改革、实改革，才能与时代同行，才能与“品质铁建”“一流铁建”的宏伟目标看齐。
4月9日上午，房地产公司召开管理提升成果宣贯启动会，公司领导班子成员、机关及基层项目共160余人参加。
公司机关会场
公司项目会场
北京钧涵基业企业管理顾问公司董事长谢志华教授做了房地产行业发展现状和新趋势的培训研讨。
北京钧涵顾问吴新南教授从战略规划、组织管控、绩效激励到流程制度等对一年来公司的管理提升成果进行了讲解和宣贯。同时，会议还就公司管理提升成果的推行明确了推进计划和节点目标。公司党政主管领导分别就管理提升年、管理提升成果的运用、全面改革举措的推行对各单位、各部门、全体员工发出倡议、提出要求。
宣贯启动会公司高度重视，会议内容丰富、严肃，提出的要求和动员宣讲斩钉截铁。
这次面向公司全体员工的成果宣贯会既是一次对前期管理提升工作的总结会，又是一次管理提升活动的全面部署会，标志着公司自上而下掀起了全面改革发展的序幕。
从2018年到2019年，整整一年的时间，公司通过引入外部管理顾问公司，围绕企业积弊、管理提升开始了一系列大刀阔斧的改革，从战略规划、组织管控、绩效激励、计划运营、流程体系等多个方面全方位进行了梳理、优化。
2018年，十四局集团被纳入全系统“房地产主业”资格企业，具有独立开发房地产的资格，每三年进行一次排名实行末位淘汰制。这既是一次机遇也是一次挑战。发展的好，公司向高质量发展的目标将迈的更加坚实；发展的不好，公司将面临被淘汰的命运。
存在问题
绩效考核体系和激励体系
公司审时度势，面对来自系统内的机遇、挑战，面对来自公司内部“拿地模式不清晰，土地储备不足”“没有做到多元化融资，融资渠道没有充分利用”“价值链各个环节核心能力不突出，无明显的优势环节”“薪酬激励机制制约，外部人员引入吸引力不足”“科学合理的组织管控体系没有建立”等诸多问题，决心下大力气改革。
跨部门研讨交流会
制度流程优化结果
2018年，公司同北京钧涵基业企业管理顾问公司建立合作伙伴关系，公司全体员工积极参与，上下联动，双方精诚合作，对标房地产标杆企业的先进管理经验和模式，逐一查找公司在战略规划、制度流程、组织架构、职责划分等方面存在的问题，对公司机关15个部门的近74个制度办法和业务流程进行了全面梳理和优化，查找问题87条，修改完善制度流程51项。经过近400个日夜的努力和梳理，2019年3月，公司“1335”发展战略正式出炉，正式印发公司战略规划、组织管理手册、流程制度手册、权责手册180套，并发放到每一位员工手中。并要求全公司贯彻执行，一一落地。
流程制度、战略规划、组织管理、权责手册
组织设计原则及方法
按照这些制度和办法要求，房地产公司将按照战略导向、定位清晰、循序渐进和精简高效原则，建立“总部-项目公司”两级架构、两级管控的房地产业务管理模式，加强公司本级专业操作能力，做“强”做“专”，强化投资拓展、营销策划、设计管理、成本管理、计划运营管理、人力资源管理、财务管理、风险控制等机关核心能力建设；项目做“精”做“执行”，重点强化工程建设和销售执行，打造专业化工程品质，提升工程管理能力。例如，公司设计管理部调整为设计研发部，市场拓展部调整为投资事业部，营销管理部调整为营销管理事业部，使机关部门职能更集中更明确。
公司管理提升是打造“品质铁建”“品质地产”的重要抓手，是深入推进“项目管理年”活动的重要内容，更是实现公司高质量发展目标的必然要求。通过一系列改革举措，逐步健全业务管理体系，推动公司“1335”发展战略落地实施，提升房地产专业能力，实现“致力于成为新城建设的综合开发运营商”的企业愿景和“打造生态新城，构筑美好生活”的企业使命，逐步发展成为集团公司核心业务和重要利润来源，促进企业战略转型升级。
按照公司党委和公司要求，将于4月中旬启动各部门流程制度宣贯培训工作，通过管理提升成果学习和考试等方式，使全体员工熟悉制度流程、明确职责分工，确保改革取得实效，管理得到提升。
编辑/于梅
