中交二公局|浅谈城市项目经理部的管控思路

在深入推进区域化布局的管理思路下，城市项目经理部管理模式应运而生，不同于以往一个项目设置一个经理部的模式，城市项目经理部采用“1+N”的组织模式对多个项目进行管理。与传统项目不同，城市项目经理部强调培养“升级版管理者”，即将技术管理、生产管理、合同成本管理、物资机械管理、财务管理等内容融为一体，打造对各业务情况了然于心的一线综合管理者，实现企业、项目、团队、个人多方受益。

城市项目经理部紧扣局全经营周期管理要求，以成本管理为主线，以局、公司全经营周期管理理念为指导，以优化项目资源配置、打造专业化管理团队为目标，是项目层面围绕体制机制改革的创新之举。不同于以往一个项目设置一个经理部的模式，城市项目经理部采用“1+N”的组织模式对多个项目进行管理。以广州白云湖数字科技城项目为例，作为局、三公司第一个与中交城投合作开发的投资类+EPC总承包模式的项目,该项目以广州白云湖数字科技城项目为管控核心，联动管控太和广场绿化停车场改造工程项目、福龙路改造工程项目、19号小区微改造项目等数十个卫星项目，强调一个“城市项目部”+N个“卫星项目”的联动管控。

与传统项目不同，城市项目经理部强调培养“升级版管理者”，即将技术管理、生产管理、合同成本管理、物资机械管理、财务管理等内容融为一体，打造对各业务情况了然于心的一线综合管理者，实现企业、项目、团队、个人多方受益。基于这种思路，城市项目经理部将项目的管理力量和核心优势进行整合，再提高，将部门精简设置为四个部门：为工程商务部（含工程技术、商务成本、档案管理、物资机械）、质量管理部（含质检、试验、测量）、安全环保部、综合部。笔者也以广州白云湖数字科技城项目为例，探讨城市项目经理部的管控思路。

城市项目经理部采用了“1+N”（“1”即一个“城市项目部”，一套人马；“N”即N个项目部，N块牌子）的组织模式，以“城市项目部”为管控核心，除向各项目派驻现场管理人员外，其余管理行为均由“城市项目部”负责，强调一个“城市项目部”+N个“卫星项目”的联动管控，逐步形成了“统一管理、加强协调、各自负责、目标核算”的城市项目经理部管理模式，有利于培养复合型人才，同时也大大节约了项目管理费用。

除了项目管理费用，劳务与材料是工程项目成本的重头戏，由城市项目经理部作为一个整体，统筹引进与考核劳务、材料、其他服务类供应商，形成项目部的管理序列，在各个项目之间进行统筹协调，可以确保成本最优。

在资金管控方面，城市项目经理部也有着独特的优势。资金是一个项目得以正常运转的“血液”，由“城市项目部”对所有项目工程款集中管理，可以利用资本、管理优势，通过内部拆借，疏通渠道，确保工程款利用最优。

最显而易见的问题就是人才储备供给与新模式的人才需求不匹配带来的矛盾。“城市项目部”管辖项目多，对外，需对接地方政府各职能部门、政府平台公司、项目公司、全过程咨询单位等，对外沟通任务繁重，这就要求城市项目经理部的管理人员要具备高度的责任心和能够肩负起一个区域统筹管理的能力，既要懂得专业知识，在日常的安全、质量、进度、经营管理中业务熟练，又要具备一定的管理、协调能力和大局观，对人才选用具有更高的要求。对内，各项目涉及道路、给排水、电力、通讯、绿化、交安、建筑等多个专业，项目具有相关管理经验及技术人才少，解决过程成本高、难度大。

随着国家道路主干网的建成，传统新建公路市场的萎缩已逐渐显现，市场开发已经从应标式投标，逐渐向项目前期甚至项目萌芽阶段转变。项目经营团队“等靠要”的思想已不能适应市场的新形势。城市项目经理部的新型管理模式对目前市场环境适应性更高，在以后的项目管理中必将被广泛应用。

一是明确队伍选择范围。城市项目经理部项目多、体量大、工期紧，缺乏成熟的专业协作队伍。要对分包资源库进行更新，因地制宜引进熟悉当地行情、具有成熟的市政施工经验、房建施工经验与业绩的劳务协作方，过程中加强管理与考核。

二是城市项目经理部要对引进供应商进行统一管理，在引进前对供应商的机械、人员履约情况、管理能力、协调能力、工程质量、工程进度、安全、环境保护等做好摸底排查，对备选劳务供应商的历史业绩、垫资能力进行实地考察。

三是城市项目经理部管理过程中要严格按计划及资源投入进行考核，如排水工程、通信工程等专业施工中，项目明确只提供预制管道及预制管座，其余均由劳务供方自带。劳务扩大化，队伍目标成本明确，便能充分调动主观能动性，提高施工积极性。

一是重视现场管理，优化资源调配。应不断完善“城市项目部”的管理模式，使其适应该类投资项目、市政项目施工节奏不连贯的特点，明确施工节点目标，以现场施工节点要求反推征拆、设计工作的进展。

二是抓住EPC模式的优势。尽早介入征拆和设计工作，配合业主及设计方做好相关的准备工作，深度参与施工图设计，结合进度计划掌握征地拆迁的进展节奏。

三是分项目、分阶段、分部位合理投入施工资源，过程中做好动态调整工作，建立相应的动态调整的机制，根据征拆、设计的推进，及时调整相应的施工资源配置，做好施工组织工作。

城市项目经理部要坚决落实“党政同责、一岗双责、失职追责”以及“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产必须管安全”的职责与要求，建立以“城市项目部”项目经理和项目书记为组长的领导小组机构，进一步完善细化项目安全生产管理体系，保证“城市项目部”及周边卫星项目安全管理机制运行顺畅；在认真贯彻执行上级监督管理部门、业主、集团及公司等上级单位的有关安全环保文件精神的基础上，使“城市项目部”及周边卫星项目统一思想、强化管理、狠抓落实，积极开展现场标准化建设，对出现的问题及时整改、落实，努力完成各项安全生产目标任务。