中交二公局|加强体系建设，促进海外优先战略落地

近年来，随着国内基础设施的不断完善，国内市场竞争越发激烈，而国家“一带一路”倡议和“走出去”战略在持续走深走实。在此背景下，二公局在中国交建“海外优先”发展战略引领下，经过几年的深耕细作，海外业务份额不断扩大，承建了一大批国际知名、具有代表性的工程项目，积累了一定的海外项目管理经验，建立了一套符合二公局实际的海外管理模式，但是与世界一流企业还是存在一定差距。现就如何更好地落实海外优先战略和做实区域中心，推动局海外业务再升级这个问题，谈一些自己的体会和建议。

人是企业组成的主体，人才制约着企业的发展，要落实集团海外优先的战略，推动局海外业务高质量发展，首先要进一步建立健全海外优先的人才管理体系。一是要畅通海外职工职业发展通道，在职称评定、人员晋升、评优评先等工作中，应优先考虑具有海外工作经验的优秀职工。二是要建立有效的国内外人员循环机制，建议局给予国际公司一定资源倾斜，确保国际公司在立足海外生产经营的基础上，在国内也能够同时发展，承建一到两个国内项目，保证国内外员工的有序流动，缓解海外职工工作压力的同时，也为局培养大量具有海外工作经验的人才。三是要将优秀人才集中在海外，海外项目普遍具有工作环境复杂、施工标准不同、工作要求高等特点，对于人员素质要求较高，所以把优秀的人才放在海外不仅能满足海外工作需要，而且可以提高他们的工作能力和水平。

当前，随着国家经济社会的不断发展，局生产经营效果的持续提升，职工工资水平逐年增长，海外职工的工资水平也有了一定提高，但是对比集团内其他单位，海外项目工资水平还存在一定差距，与国内项目相比也不具有明显优势，没有形成吸引人才奔赴海外、扎根海外的良性机制。同时，随着海外项目岗位的不断压缩、优化，普遍存在一人身兼多职的情况，人变少了、活变多了，收入却没有变化，这对职工的工作积极性有一定影响。

因此，要深化落实集团海外优先战略，还要建立海外优先的薪酬体系，要根据各项目特点、实际、岗位设置情况，所在国经济文化发展水平、社会治安情况等，对照其他海外业务做得好的单位，核定工资系数，切实提高职工收入水平，保证工资的按月及时发放，用优厚的待遇吸引更多人才投身到海外项目建设中，形成人人向往参与、人人乐于建设的良好氛围，把优秀的人才集中到海外。

海外项目由于特殊性，大部分项目从安全角度出发，一般不允许职工随意外出，尤其是这两年受到疫情的影响，大部分职工每天都是办公室、食堂、宿舍三点一线，长时间处在一个极度封闭的环境中，职工心理容易出现波动。同时，每个人在作为企业职工的同时，还具有父母、儿女、丈夫、妻子的家庭身份，随着年龄的增长家庭琐事也在逐渐增多，身在海外无法履行家庭义务的问题日益突出，在婚姻、子女上学、赡养父母、家人就医、照顾家庭等问题上有心无力，普遍存在工作和家庭两难取舍的矛盾。

因此，需要建立健全海外职工关怀体系，帮助职工解决后顾之忧，这对于稳定队伍，提高工作积极性有着明显的促进作用。首先，各级党工团组织应进一步充分发挥职能作用，重点关注职工的思想状态，通过谈心谈话、组织集体活动等方式，营造项目大家庭氛围，让职工在海外工作得开心、生活得舒心。其次，要严格执行休假制度，给职工创建休假便利，确保能够如期休假，利用短暂的假期舒缓身心，以更好的状态投入到工作中去。然后，局、公司应不定期调查海外职工在家庭、生活中存在的困难，拿出具体措施帮助解决这些问题，稳定队伍人心。最后，建议局、公司与固定学校、医院等单位建立长期合作关系，尽可能为海外职工家属在看病就医、上学入托等问题上提供帮助，让他们在海外能够安心工作。

以东南亚区域中心为例，目前仅马来西亚国别就有在建项目8个，我局在马来西亚的市场份额越来越大。东南亚区域中心作为局做实海外区域中心的试点机构，在如今防疫常态化、带疫复工复产的形势下，针对如何利用好现有资源，统筹处理好马来西亚几个项目的生产经营工作，达到既定经营效果这个问题，我们要充分发挥好区域资源一体化的优势，建立区域中心资源共享平台。

建立区域中心资源共享平台，就是统筹管理区域内资源，把区域内的人员、物资和设备等资源根据工作需要共建共享，尤其是人才这一第一资源要素，结合各个项目施工生产实际，充分发挥资源的价值，优化工作流程，缩短管理链条，加强管理穿透力，确保在当前疫情形势下各项工作稳步推进。

随着我局海外业务的持续发展，尤其是受到疫情影响，中方人员无法按期进场的情况下，属地化管理的重要性日益凸显，能够大幅度减少项目成本，直接关系着项目的经营效果。同时，在外联、环境、安全、质检等工作中，用属地人解决属地事往往也会事半功倍。但是属地化也并不是简单地把中方员工替换为属地员工，而是需要从岗位职能、工作效果、工作能力等多个维度统筹考虑，因此，建立健全属地化管理体系就显得尤为重要。

一是在一些重点的国别、区域，吸纳优秀的属地人才为集团、局正式员工，尤其是各海外分公司、大型项目的领导班子成员，具有特殊技能的人员等，纳入局人力资源管理体系统一调配，有利于市场开发工作的同时，也对各项工作的开展提供了便利。二是要加强对属地技术人员的培训、制度宣贯，让各项培训成为常态，过程中加强与属地员工的沟通指导，不断提高他们的工作能力和技术水平，使之满足项目工作需要和要求。三是要建立对属地员工的考核制度体系，通过月度、季度、年度的考核，提高他们收入水平的同时，提拔干得好的属地员工，让他们有一个晋升渠道，激发工作积极性。四是让属地员工也介入项目的管理，结合实际给他们充分授权，发挥属地员工工作主观能动性。五是要加强对属地员工的人文关怀，利用各类节日的契机，大力开展中外员工都参与的文体活动，加深中外双方员工交流，提高他们对企业的认同感。

受到新冠肺炎疫情的影响，全球经济严重萎缩，对“一带一路”建设造成了严重冲击，海外项目的落地、实施难度进一步加大，我们要提高市场的适应能力。这就要求我们要紧跟集团海外改革步伐，依托“一体两翼”体系，维护好与平台公司的关系，发挥区域集中管理的优势，提高市场快速反应能力，盯紧重点项目，集中有效资源，确保相关项目落实落地。同时，在加强履约能力的基础上，利用深耕区域市场的优势，处理好与政府相关单位的关系，盯紧所在国、所在地重大项目的落地，以及重大政策的制定与发布，提前做好充足准备，最终推动市场开发工作再上新台阶。

编辑丨刘晶  刘养科  审核丨曹小荣