客服热线：
手机版
二维码
中铁一局城轨公司粤港澳大湾区腹地，东莞。一条全新的城市动脉——轨道交通2号线三期工程建设正酣。中铁一局承建的2331标项目，集高架桥梁、明挖隧道、盾构隧道和地下车站于一体，施工工序复杂、工点分散，被建设者们形象地称为“海陆空”大会战。
2024年初，郭凯从公司物设部部长的岗位，调至该项目担任项目经理。从运筹帷幄的“后台”走向千丝万缕的“前台”，一次角色的转变，更是一场对管理者智慧、魄力与担当的考验。近两年来，他用独特的管理哲学和拼搏精神，带领项目实干争先，在南粤大地上擦亮了企业品牌。
“管项目要抓关键矛盾，不同阶段解决不同问题”
01 东莞地铁2号线三期2331标建设是一场名副其实的“海陆空”立体战役。200米的高架段、210米的明挖过渡段、2.1公里的盾构隧道，多种工艺工法在狭小的空间内交织，工点分散且相互掣肘，加之征拆协调困难、涉铁手续繁杂，对项目统筹管理提出了很高要求。
郭凯深知，项目管理千头万绪，是从一个“点”扩展到一个“面”的系统工程，要善于抓住主要矛盾。项目推进的首要难题就是各类“拦路虎”——管线迁改、弃土难题、涉铁手续等。虎门北站基坑上方，一根直径800毫米的污水管迁改受阻，若按常规方案等待临迁，工期将滞后近半年。
“有问题绝对不能等，等来的都是成本。”郭凯带领技术团队主动出击、优化方案，大胆提出悬吊保护永久管线的方案，不仅为业主节省了二次临迁的费用，更为关键的是为项目抢回了近半年的宝贵时间。这正是他“谋划全局、抓大放小”的管理思路体现：在“关键线路”上舍得投入，赢得的是工期和效益的“大账”。
在盾构掘进期间，渣土外运问题成为制约施工进度的瓶颈。一旦遇到雨天或运输不畅，盾构机就只能停机等待。郭凯与班子成员果断决策，在项目附近租借场地作为临时弃土场。“虽然一个月要几万块钱的租金，但能保证盾构掘进不停工、项目进度不受影响才是大事。”这一决策看似增加了额外支出，却为项目赢得了主动权，有效化解了工期压力。
面对复杂的施工局面，郭凯带领团队建立了高效、系统的管理体系。在技术保障上，坚持方案先行，通过技术创新和方案优化解决现场难题；在工筹组织上，力求精细策划，保证高架、明挖、盾构等各工序高效衔接、无缝切换；在安全管理上，将网格化管理与班组建设深度融合，并多次与属地应急部门联合举办应急演练，筑牢了安全生产防线。
在推动工程建设的同时，郭凯还注重将成本理念贯穿项目管理的每个角落。项目商法部部长叶伟伟介绍，针对工点分散、工序较多、工程量小等特点，郭凯带领大家充分调研，探索“自建班组”管理模式，自主抓好钻孔桩、地连墙等关键工序施工，这样既控制了成本，也将工期和质量牢牢地抓在了手里。同时，他定期组织经济活动分析，引导员工树立“大盘子”的成本理念。“郭总要求我们把每一笔支出都拆解分析，小到办公用品，大到材料招采，做好偏差对比，抓好过程管控，引导大家树立勤俭办企的意识。”叶伟伟说。
近两年来，项目安全质量进度平稳受控，在全线率先实现首台盾构始发、首座车站封顶等节点，在业主月度考评中荣获7次第一、10次第二的优异成绩，获评“攻坚行动先进集体”，先后3次代表全线接受广东省住建厅检查。
“沟通就是生产力，而且是非常有效的生产力”
02 项目施工进入平稳期后，郭凯果断调整管理重心，将现场生产的管理重任交给经验丰富的班子成员，自己则一头扎进了“搞协调、跑经营”的战场。
2号线三期2331标面临的最大挑战之一，是复杂的涉铁施工协调。项目盾构区间要上跨穗莞深城际，高架段与其并行，审批手续异常艰难。
“这个事一直是我在跑，因为好多东西需要当场拍板。”郭凯回忆道，“就是要嘴勤、腿勤。一次不行就两次，甚至节假日都跑到相关负责人家里去磨。”他常对团队说：“与人打交道沟通很重要，我们的真诚和执着，对方一定能看到。”最终，在他和团队的不懈努力下，项目顺利办齐了涉铁手续，圆满完成了施工任务。
郭凯认为，有效的沟通始于真诚的尊重。项目总工程师赵万宇对此印象深刻：“郭总刚来东莞，就专门买了相关书籍，研究东莞的县志历史和地方文化。他说，你跟人家光聊专业，说几回就没话了，要入乡随俗，才能有共同语言。”正是这种发自内心的尊重和认真态度，为项目赢得了多方信任与支持，也让他从一个外来者，变成了能与当地政府、业主、合作伙伴深入对话的“自己人”。
“一个项目，就是一个公司。”这是公司领导关于滚动经营工作的重要理念。在这一理念的指引下，郭凯将目光投向了在建项目之外。他常说：“我们不能想着干完一个项目就‘换防’，这样几年打下来的基础和关系就全没了，下一拨人又得重头再来。我是项目经理，要为这一班人马负责。”他积极投身片区经营开发，主动搜集项目信息，筛选资源方，寻求合作伙伴，带领团队深度参与营销工作，在属地积攒了人脉，为公司拓展区域市场奠定了良好基础。
“用人要用长处，让每个人把自己的摊子守好”
03 如果说运筹帷幄是郭凯作为项目“主理人”的战略远见，那么凝聚人心、知人善用则是他作为“大家长”的内在温度。他坚信，“班子团结、团队有干劲，项目就没有过不去的坎。”
郭凯深谙团队合力是项目成败的关键，致力于打造一个民主、团结的领导班子。他经常在办公室泡上一壶好茶，或是在工地旁叫几杯咖啡，热情地召集大家开碰头会。“遇事一起扛，功劳是大家的”，这种坦诚、开放的沟通氛围，让班子之间形成了一种默契，也让整个项目团队拧成一股绳。
“用人要用其长，容人要容其短”，这是郭凯的用人哲学。在项目每季度的绩效测评中，总有几名员工因人际交往问题得分靠后。郭凯认为，不能仅凭此评判一个人的价值。“他们的业务水平和工作态度没有问题，这就够了。”他一方面坚持用人所长，保护大家的工作积极性，另一方面则会私下教方法，鼓励他们提升沟通能力。这种包容和信任，让每一位员工都能安心工作，边干边成长，发挥自己的最大价值。
在项目办公室主任朱伟眼中，郭凯的管理充满了“人情味”。项目坚持每季度为员工举办集体生日会，在保证工作完成的前提下，每月推行轮休制度。当了解到员工患有睡眠呼吸暂停综合征时，郭凯立即安排项目工会介入，为其申请经费购买呼吸机。员工家中突遭变故陷入困境，郭凯二话不说，个人借钱给他缓解燃眉之急。“这种实实在在的关怀，让大家觉得心里很暖。”朱伟说。
郭凯常说，“一个项目不仅要对内负责，也要能站在公司的全局高度考虑问题。”叶伟伟回忆，当兄弟项目遇到困难，需要从他们项目寻求支持时，郭总毫不犹豫：“兄弟项目有难处，能帮的一定帮，都是公司的事。”这句朴实的话语，展现了一位项目经理的大局观。
从机关到项目，从“业务思维”到“系统思维”，郭凯完成了职业生涯的一次重要跨越，也由此形成了其特有的管理风格：既有在部门工作时练就的“抬头看路”的认知高度，又有一线摸爬滚打出的“埋头拉车”的实干精神。这更是一种“刚柔并济”的智慧：善于抓住关键矛盾，以“一盘棋”思想谋划工作的管理之“道”；坚持“沟通就是生产力”，用真诚和尊重赢得支持的沟通之“术”；以民主开放、知人善用的胸怀和智慧对待每一位员工的用人之“智”。正是这种系统性的管理方法论，构成了他掌舵复杂项目的底气所在。
如今，虎门北站主体结构封顶，盾构区间顺利贯通，项目“海陆空”会战已近尾声。郭凯将目光投向了更远方，积极投身区域经营开发工作，为公司在粤港澳大湾区这片热土上，谋划着下一个春天。
编审丨城宣来源丨城宣【精彩推荐】
