【中铁五局建筑公司】悦读时光丨方主静、以立根本；圆主动、以应万变——读《建筑工程企业科学管理实论》有感

中铁五局建筑公司以书赋能·共筑卓越 在工作之余好读书、读好书，可以提升自我，愉悦身心。在今年4月23日第30个“世界读书日”，公司开展了“以书赋能·共筑卓越”赠书读书活动。活动开展以来，公司广大干部职工热情高涨、积极参与，坚持阅读与思考相统一、读书与运用相结合，认真总结学习心得，切实把学习成果转化为做好工作的实际能力。为进一步营造“以学促干、以读启智”良好氛围，引导和鼓励更多同事参与到阅读 中来，公司微信公众号开设“悦读时光”专栏，对优秀读后感作品进行展播。 01第一期方主静、以立根本；圆主动、以应万变 - 读《建筑工程企业科学管理实论》有感- 作者：范吕建 借公司“以书赋能·共筑卓越”读书活动之机，有幸研读了鲁贵卿先生的著作《建筑工程企业科学管理实论》，结合自身商务管理工作的实际，我深受感触，本书不仅将复杂纷繁的项目成本管理工作梳理的清晰透彻，更深刻地回答了当前建筑行业，尤其是在中国中铁推行“大商务管理”体系下，我们一线商务工作者所面临的困惑，商务管理的核心究竟是什么？我们如何才能从繁杂的计量计价、业务流程中抽身，真正服务于企业的价值创造和效益提升？本书商务管理章节中“方圆论”的论述，以辩证的思维、系统的架构、具体的方法，为我解答了困惑。 一、从“业务”到“商务”大商务管理思维的提升 中国中铁大商务管理，其核心在于“全员、全要素、全过程、全方位”的成本效益管控，横向打通部门壁垒，纵向贯穿项目全生命周期，实现“揽干结合、开源节流、价值创造”。但在落地执行中，我们常常不自觉地陷入“业务”层面的枷锁，忙于量价核算、业务流程、疲于收入与成本的博弈，加之项目部门之间协同不畅，往往造成事倍功半的结果。而本书为我们提供了将大商务管理从“业务”转化为“商务”的对策，用“两个圆”界定了大商务管理的目标。  “内圆”是合同造价，是经营开拓的成果，既是“一次经营”的终点，也是“二次经营”的起点。它要求商务工作必须前置，这也是建筑公司近几年来重点要求的，铁三角商务人员必须深度参与标前成本测算、投标报价和合同谈判中去，从源头上为项目盈利奠定基础，这正是大商务管理“揽干结合”的精髓，不能只管“干”不管“揽”。 “外圆”是结算收入，是我们通过“一次经营”后“多层级、多次经营”的成果，是变更、签证、索赔工作的最终价值体现，这清晰地告诉我们，大商务管理不仅在生产现场，更在谈判洽商、图纸会审、往来函件的字里行间，我们的最终目标是要守“内圆”的底线，做“外圆”的无限。 同时本书也将责任成本、目标成本、实施成本用“三个方”进行了生动的诠释：“外方”责任成本；“中方”目标成本；“内方”实施成本，这三者层层递进，将成本责任从企业层面到项目层面，再到每一个作业环节，进行了清晰的分解，这与大商务管理强调的“全员、全要素”责任体系完全契合，作为商务人员，我们的核心职责之一，就是真实客观的核算“责任成本”，配合项目团队合理确定“目标成本”，并通过过程管控，确保“实施成本”可控，这正是大商务管理“纵向贯穿”的实践，结合“三个方”层层递进且相互关联的关系，鲁先生又将项目的利润来源划分为咖啡色的经营效益（营销创造）、蓝色的管理效益（生产节约）、金黄色的结算效益（商务与技术联动创造）。从这一观点，我个人感悟，商务不仅是支撑，更是先锋。首先，经营效益的获取，离不开商务在投标阶段的精准测算和策划；其次，商务与生产是一脉相承的关系，商务与生产部门紧密协同，通过方案优化、降低成本、提高工效来实现经济效益；最后，结算效益是商务工作的重中之重，将管理优势转化为实实在在的结算收入。这一论述直接呼应了大商务管理“开源与节流并重”“价值创造”的核心。 二、 从“知道”到“做到”大商务管理方法的指引 在实际工作中，我深刻体会到，没有明确的目标，责任就无法落实，考核就缺乏依据。过去，项目成本分析常常是一笔糊涂账，经营带来的优势和施工造成的浪费混杂在一起。现在，我们必须坚持在项目启动阶段，要依据投标成本测算和合同条件，科学、准确地进行责任成本测算，这不仅是公司与项目确定利润目标的基础，更是后续进行“三个效益”划分和考核的前提，这是大商务管理体系得以有效运行的数据基础。   针对责任成本，本书聚焦于人工费、材料费、机械费、周材费、现场经费这五项，并强调了其排列顺序和管控重点。例如，将“周材费”单独列出，并指出其管控关键在于“现场使用和收尾退场”，直击了我们项目管理中周转材料浪费和成本流失的痛点。这也间接的提醒我们商务人员，在大商务管理要求下，必须深入现场，与物资、工程、财务等部门联动，针对这五项费用建立动态监控机制，对材料费，不仅要关注单价，更要关注损耗；对周转材料，要建立精细的进场、周转、退场台账；对现场经费，要推行预算管理，严控非生产性支出。这才是“全要素”成本管控的真实意图。 鲁先生在书中强调了“四个策划”（施工组织、工期成本、质量成本、安全环保成本策划）的动态管理。我将此理解为四个阶段： 1、投标阶段，商务要主导进行成本测算和盈亏分析，分析合同条款，识别潜在风险与机会，为经营效益和未来的结算效益埋下伏笔。 2、开工阶段，商务要进行全面的商务策划，明确“三个效益”的目标和实现路径，特别是针对如何通过设计优化、方案优化、新技术应用来创造结算效益，结合不同项目的特点，必要时还应进行专题策划。 3、过程阶段，这一阶段是实现效益的关键期。在技术与商务深度融合的前提下，商务人员要树立“事事皆可签证”的意识，将施工过程中的各类变化及时、准确地形成变更签证资料，将技术优化转化为合同依据，最终将合同依据转化为经济价值。 4、结算阶段，结算阶段是重点，要制定详细的结算策划，明确攻关重点，确保所有经营成果、管理成果在最终结算中得以体现。 针对前述的感悟，而就如何做到落实“责权利统一”，调动全员大商务管理的积极性，我还有如下的思考： 打破“大锅饭”局面，激发各级、各岗位人员的主动性和创造力，形成“全员创效”的良好局面，这正是大商务管理所追求的“全员”参与的本质，对经营人员，考核经营效益，要求不仅追求中标，更要追求有质量、有利润的中标；对项目管理团队，考核管理效益， 激励他们通过大商务管理，在责任成本内节约开支；对商务人员，考核结算效益， 激励他们穷尽一切合法合规手段，为企业争取最大利益。 三、 从“阅读”到“领悟”大商务管理责任的践行 本次阅读于我而言，是一次深刻的自我审视和自我学习，让我认识到，一个优秀的商务管理者，绝不能仅仅是一个“算量计价”的工程师，而应该是一个具备“外圆内方”智慧的管理者。 内方主静、以立根本，即坚守成本底线、恪守契约精神、遵循合规要求，这是我们商务人员的职业操守，任何时候都不能动摇，在大商务管理中，我们要主动作为，确保一切商务经营行为都在阳光下进行，追求“金黄色”的阳光利润。 外圆主动、以应万变，即在与业主、分包分供方等各方沟通中，要讲求方法、善于变通、谋求共赢，在处理复杂的合同纠纷时，要思路开阔、策略灵活，在推动内部协同中，要善于沟通，达到1+1＞2的工作效果。 通过此次读书活动，我深刻领会到商务管理既是科学，也是艺术，既有冰冷的数字，也有充满智慧的哲学。方主静、以立根本；圆主动、以应万变，这便是我通过本次阅读并结合自己工作实际领悟到的大商务管理的意义。 展望未来，在中国中铁大商务管理的宏伟蓝图下，在公司第六次党代会胜利召开之际，我将以此为指导，在平凡而不平庸的商务岗位上，为建筑公司建成中国中铁主力三级公司贡献自己的力量。 End来      源：商务管理部 编      辑：黄灿新 审      核：徐   博 ●建筑公司获评“2025年国有企业深化改革实践成果”三等奖 ●【双清之星】以精益集约，释放创效新潜能——记建筑公司天津片区项目常务副经理张建 ●冬日攻坚！建筑公司这些项目按下建设“加速键”