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中交一公局海威工程建设有限公司7月26日至27日，中交集团暨中国交建2025年上半年生产经营工作会议在中交大厦召开。
会议坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻落实中央精神和中央企业负责人研讨班、建筑类央企深化巡视审计整改专题会等要求，总结上半年工作、分析形势和问题、明确下一阶段工作方向和重点任务，进一步统一思想和行动，动员与引导广大干部职工
永葆战略定力、满怀美好希望、突出价值创造、持续顽强奋斗，全力完成年度任务和“十四五”目标，共同书写新时期中交集团高质量发展的崭新篇章。
海威公司广大职工第一时间学习领悟会议精神，并结合项目实际与具体工作畅谈心得体会。
01泰州项目经理 冯绍伟 集团上半年生产经营工作会议的成功召开，为我们锚定了航向、凝聚了共识。会议提出的围绕“六大导向”、把握解决“六大永恒性战略性问题”、落实“六篇大文章”的要求，是项目当前及未来工作的行动指南。
优质履约拓市场。优质履约是企业赢得市场的核心竞争力。针对投资类项目，我们要强化全生命周期管控。
一是在前期深挖设计潜能，通过优化设计方案，提升项目的可行性与经济性，筑牢管理根基。
二是在施工期间严把安全、
质量、 环保、进度和成本关，质量是项目立足的根本，安全是施工的底线，环保是可持续发展的要求，进度是履约的保障，成本是效益的关键，以此提升管理效率，确保工程按期高品质交付，打造品牌项目。
三是 在运维服务期间，以优质工程为依托，深化客户合作，延伸业务链条，凭借已建项目的示范效应，辐射区域市场，实现滚动经营，推动企业高质量发展。
加强催收保效益。 我们要始终坚持“现金为王”，追求有收入的合同、有利润的收入、有现金流的利润“三有”。扎实做好项目过程中的催收与维权工作，确保资金及时落袋为安。
一是及时催收。当合同履约出现有利时机，要果断行动，时间就是金钱，是机遇，更是效益的源泉。
二是借势催收。 要时刻关注国家、各省及地方政府关于债务化解和账款清收的最新政策与要求，积极发掘并借助有利于我方的各类政策形势与外部条件，以 “四两拨千斤” 之力化解难收之债。
三是依法催收。在催收工作中，我们要与债务方相关人员提前进行良好沟通，在不破坏现有合作关系的前提下进行催收工作。
人才培养再赋能。要树立持续学习、系统学习的理念，打造学习型项目，做好项目人才梯队建设，助力公司实现高质量发展。
一是做实做细“导师带徒”活动。
在青年员工培养方面，为青年员工配备政治素质高、业务能力强的思想与业务“双导师”。在思想上，定期开展党风廉政教育学习，引导青年员工迈好职业生涯的每一步；在业务上，将施工一线作为青年员工的 “练兵场”，让他们在解决实际问题中学习技术、增长本领。
二是营造浓厚的学习氛围。
在项目管理过程中，通过打造“每周微课堂”“学习分享会”“阶段复盘会”等形式，激发员工的主观能动性和价值创造热情，促使员工实现自我驱动，为项目创造更多效益。
02绍兴104国道项目经理 胡文柱
对“牢牢坚持围绕‘六大导向’，深刻把握解决‘六大永恒性战略性问题’，统筹谋划落实好‘六篇大文章’”的工作要求进行了深入思考之后，使我们更加清晰地认识到企业当前在把握方向、夯实基础、系统协同、着眼长远、驱动创新、管控风险等方面存在的机遇与挑战。作为项目经理，我将带领项目团队，深刻领会并践行中交集团2025年上半年生产经营工作会要求，聚焦核心问题，落实具体措施，努力将项目打造成为践行公司战略、解决关键问题、建立良好信誉的品质项目。
一是全面加强工程质量监督，
在项目中深入推行精细化管理，不断优化管理流程和细节，提升效率和质量，建立更严格的项目质量标准和回溯机制，强化成本意识，建立快速反馈和改进闭环。
二是全面加强系统科学管理，
运用系统思维管理项目，加强项目进度、成本、质量、风险、资源、沟通的整合管理，强化项目计划的科学性和刚性，加强过程监控和预警，提升项目管理的数智化水平，落实项目知识管理和经验复用。
三是全面加强创新成果应用，
在项目中设立创新目标或专题，鼓励团队成员提出创新性解决方案，积极引入和应用新技术、新工艺、新材料，在项目管理和协作方式上勇于尝试新模式，将项目作为培养创新人才和能力的平台，密切关注行业技术趋势，思考项目成果对未来转型的支撑作用。
四是全面重塑优秀文化生态，
在项目团队内部倡导和践行公司的企业文化精神，营造开放包容、敢于担当、勇于试错、相互学习的团队氛围，加强团队建设，提升凝聚力和战斗力，营造健康正能量的项目环境，注重项目过程中的文化建设成果输出。
03齐临项目党支部书记 彭楠楠
一是以“六大导向”优化管理，筑牢质量根基：
要坚持高质量导向，推行“质量安全双首件+示范制”，打造实体样板并推广最优工法。实施党建引领的网格化管理，严控图纸会审和答疑项落实，开展专项活动打造标准段样板，保障工程质量。要强化技术创新导向，应用“四新
五小”技术，打造本质安全。响应“双碳”目标，持续深化零碳场站建设，降低能耗排放。
二是聚焦破解“六大永恒性战略性问题”，扫清发展障碍：
化解方向性偏差，依托零碳场站定位争取业主补贴，确保项目收益与战略目标相符。严控风险问题，建立“三色风险预警机制”，动态更新防控清单。严控分包管理，按实定价、公开招标，防索赔及廉政风险。
三是做实“六篇大文章”，驱动全面升级：
强化党建引领，在梁场工区设“党员责任区”，推动“党建安全环保质量一体化”创建，将廉政承诺纳入分包合同。深化系统改革，试点“班组积分制”，安全质量与工资挂钩，积分前列者参与利润分享，推动产业工人队伍转型，提升管理效能。整合内外资源，申请接入山东高速“高速+光伏”试点，利用边坡建电站及场站光伏板反哺成本，探索“高速+”融合路径。
04北沙河项目党支部书记 陈继专
一、方向性问题： 精准对接战略定位，动态适配市场变化，聚焦核心业务赛道深耕。持续跟踪国家政策、行业趋势、技术变革，进一步了解核心市场增长领域的落地路径，深化与合作方的务实协作。
二、根本性问题：激发价值创造活力 （一）推行全成本要素管理，从投标源头进行精细化成本测算与风险评估；项目全过程应用数字化工具实现动态成本监控与预警，严控非必要支出，降低管理成本。
（二）在智能建造应用等特定领域深耕细作，擦亮项目品牌，提升现场总承包管理（EPC）实操能力。
（三）主动加强与业主、监理、设计院及地方单位的沟通，争取多方支持，将设计优化、清单勘误、二次经营等重点工作前置，提升价值创造实效。
三、全局性问题：资源配置与协同 打破项目部门墙壁垒，推动资源统筹与高效协同。实现项目间成本、资源、经验的有效共享与优化，确保各环节高效衔接。
四、长期性问题：加强人才培养（一）制定项目层级的人才培养计划，通过一线实践历练专业梯队。
（二）鼓励员工开展微创新，聚焦施工工艺、管理流程等痛点形成可复制的改进经验。
五、创新性问题：创新机制 聚焦业务痛点的创新应用，大力推广人工智能技术在深化设计、信息化、碰撞检查、施工模拟、算量计价、运维移交的全过程深度应用；探索智慧工地（AI安全监控、自动化设备、物联网）降本增效；试点新型建造方式（模块化、装配式）和绿色施工技术。
六、风险性问题：建立风险防范机制 （一）落实 “全员、全域、全过程” 安全管理，应用视频 AI 识别、传感器等智慧化手段保障施工安全，推行标准化作业与质量追溯。
（二）严格执行合规经营要求，加强合同评审与过程签证索赔证据管理，强化关键岗位廉洁监督。
（三）加强应收账款动态管理，运用法律与协商手段加快回款，保持合理现金储备，保障项目资金链稳定。
来 源 | 各项目责 编 | 王伟审 核 | 柳彬
