中铁十四局管项目，太难了？那就学学“管控联动”

四公司聚焦经营龙头，积极围绕“政府、城市、人”做文章，拓宽经营领域，经营数量和经营质量持续提升。

四公司在巩固传统市场是起重机配件的基础上，大力开拓新兴市场，从单一是起重机配件的承包经营向投资、运营、管理、服务全生命周期经营方向转变，推进承包经营和投资经营“双轮驱动”，走出一条“政企”、“企企”合作的发展新路。先后与临沂河东区、中信建设集团、武汉交投、宁波轨道交通集团、山东高速等核心客户建立互利互信的长效合作机制。

为确保项目先天优势，四公司不断深化标前调研分析机制，根据集团公司各区域指提供的项目信息和资源，提前与设计单位实现对接，获取项目第一手资料，及时将公司的一些理念与思路在设计阶段融入到设计方案中。在招标前期，积极与业主、招标代理沟通，在条件设置和评标办法等方面作出对公司有利的修改。

四公司在经营策略上坚持上下联动、定期互访，领导班子成员每月到分管经营区域开展工作不少于7天，形成主管领导重点抓、分管领导直接抓、经营部门具体抓、区域人员现场抓的经营格局。先后在主责任区及部分重点区域设立区域经营点，配备专兼职区域经营人员，要求专职区域经营人员每月15天在区域经营、15天回机关集中学习业务知识，全面提升经营人员业务能力和综合素质。

为彻底遏制管理粗放的现象，自2016年以来，四公司领导班子多次召开务虚会，深入分析、详细梳理查找项目管理薄弱环节，对症下药，建立上下联动、规范有序的项目管控机制。

四公司成立标前策划组，由分管经营的副总牵头，公司机关部门及项目部相关人员分别成立内业组和外业组，对拟投标项目，通过现场踏勘、市场调查与询价、资料收集与分析、招标文件会审、图纸及工程量复核、项目成本分析和项目投标报价策划等环节，进行标前策划，对拟投标项目通过与设计院、业主等单位提前沟通，制定相对合理的报价方案，从源头上规避经营风险。

项目中标后，公司成立以公司主管领导为组长，分管领导为副组长，机关职能部门相关人员和经验丰富的项目管理人员组成前期策划组，集中专家智慧，根据公司《项目前期策划大纲》、《项目前期策划管理办法》，对项目管理目标、施工组织、大临预算、成本预控、设备物资管理、安全质量风险预控等系统性策划，提前锁定责任预算、效益目标、项目盈亏点、变更方向等，同时还对项目标准化建设、建家建线、党建工作等进行策划指导。公司每两个月以视频形式召开项目管理分析会，进行系统分析，对进度、经济指标偏差过大的项目，成立督导组，进行督导纠偏。项目进场半年后，公司机关再次组织进行二次经营、成本管理、重难点方案等专项策划督导、检查。项目策划开展以来，公司先后对31个新上项目进行前期策划，策划效果明显，项目运行质量得到有力提升。对存在管理偏差较大的项目主管召回公司述职，对存在问题严重的项目果断调整主要管理人员。

为了确保一、二次经营有效衔接，四公司制订了《二次经营管理办法》，对基础资料收集和考核兑现等制度进行明确。通过前期策划，建立变更索赔“问题库”，重点从量上发现差、错、漏，从费用组成上寻找目标和机会。三年来，四公司共确定了125项重难点变更索赔。同时四公司还加大对投资类项目二次经营帮扶，取得了较好成效。

一是建立安全风险预控机制。在推行双体系建设的基础上，对安全隐患进行分级管理，定期进行安全风险调度、安全检查，全方位提升安全意识，强化安全管控。

二是建立质量进度预警机制。定期召开质量进度分析会，系统解剖分析项目质量状况和施工进展情况，及时进行纠偏。积极推广应用聚能水压光面爆破技术和BIM技术等新技术、新工艺，编制下发20多部施工技术指南，推进现场标准化管理，确保进度质量全面受控。

三是建立重点盯控帮扶机制。围绕急、难、险项目，公司机关进行重点盯控帮扶。三年来，公司先后对4个经济运行质量不高、进展缓慢的项目进行重点盯控，公司机关组成专项帮扶组，进行现场指导帮扶。

为确保“项目管理年”活动落地见效，近年来，四公司不断优化机关管理职能，定标建章立制，强化责任考核，建立起责权对等、运转高效的管理体系。

四公司机关成立项目管理办公室，配合机关各部门梳理和查找项目管理方面存在的偏差，从项目前期策划到过程管控再到竣工考核，充分发挥上下联动作用和协调、督导职能，有效堵塞管理漏洞，避免人为失误；机关每季度召开项目管理分析会，对安全质量、施工进度、经济指标进行分析讨论，强化红线预警，做好提前防范，对偏差过大的项目，成立督导组，及时督导纠偏；通过开展季度培训、岗位轮训等人才培养方式，扩大“识才”途径，提升“育才”效能。近三年来，公司机关先后开展季度业务培训49场，培训内容包括工程管理、成本管理、安全质量、党建业务等知识和内容，有效提升公司员工的工作能力和业务水平。

按照集团公司“六个标准化”要求，我们全面梳理各项规章制度，持续深化标准化管理内涵，先后制定了《前期策划管理办法》《项目管理分析会实施办法》《外部协作队伍招标录用及劳务分包合同管理办法》等16项管理办法、7项内部业务制度、16条核心业务流程，废止旧制度10项，重新修订制度17项，修改81项工程类单表，建立健全了各领域、全过程的管理制度和业务流程。

按照公司相关管理办法，针对项目实际情况，既设置共性指标，也“量身定制”差异化指标，通过年初下达指标、日常督导检查、年终综合大检查、项目竣工审计，按季度考核、年度考核、项目绩效考核，分阶段分批次量化考评指标，秉持“以绩效论英雄”的管理理念，严格考核奖惩与及时兑现。通过刚性执行考核、奖惩、问责，形成了能者上、庸者下、劣者汰的用人导向，企业风气不断好转，发展环境不断优化。

编辑 / 李祯林 刘文昊