中铁一局资讯|中铁一局五公司：提升“三大能力”，实现“四大目标”

大商务管理实施的原则是将原有管理体系及职责进行优化整合，在满足中国中铁与中铁一局要求下，通过健全配套的管理体制机制，构建大商务管理的领导及组织体系，组建虚实相结合的组织机构，梳理职责边界，明确工作要素清单，提升职工能力素质，识别要素成本、工序成本、低效无效成本并加以控制，发挥职能部门协同和前后台联动作用，实现工程项目“优揽、精管、细算、足收”目标。

宜兴高铁项目隧道内三臂凿岩台车进行钻眼作业

从标前策划开始，由标前策划小组与各业务系统协同联动，从不同业务和不同维度预判评估风险，制定风险解决预案，促“优揽”目标实现。

一是标前策划，标前策划阶段以项目经理、总工、商务经理为首的“铁三角”共同参与，通过提前对接业主、设计等单位，有效识别标段风险，合理选择标段，提前规避风险；二是投标报价，建立中标项目单价历史数据库，包括历史中标项目中标单价数据库，工程劳务分包单价数据库，机械、材料消耗数据库。按照铁路、公路、市政、房建、地铁等板块分类统计，并按照不同地区统计，以历史经验数据和行业平均造价指标为参数，对拟投标项目报价进行修正调整，指导投标报价，确定投标报价策略。对出现的风险提出化解方案，根据优化后的报价策略测算项目盈亏，实现标前与标后的联动。

潍烟高铁项目施工现场

从项目中标后营销交底开始，前期策划小组进驻项目进行前期策划，结合业主要求及项目特点，优化施工方案、临建方案方案等，确定工程总控数量、项目组织模式、管理团队、分包分供等资源配置，明确成本核算模式及项目经营目标，促“细算”目标实现。

一是组织模式，在前期策划阶段突出经济比选，结合业主要求及项目特点，在市场调查的基础上，本着经济的原则确定不同项目的施工生产组织模式；二是方案比选，在施工方案、临建方案的经济比选、施工组织设计的优化等基础上，确定项目管理模式、分包模式、工区划分、核算单元划分、项目组织机构及管理团队的配备；三是工程算量，工程数量是项目策划和一切管理的基础，重大项目由公司算量中心牵头，组织项目算量小组计算施工图工程量，修订或编制清单，形成零号清单或施工图预算，公司商务部进行复核、审批；四是分包资源，在工程数量确定，工区划分及核算单元确定的基础上，确定分包模式，进行分包控制价测算，选择合适的队伍；五是分供资源，结合项目工程数量，在对现场物资设备市场价调查、经济比选的基础上，确定机械、材料、周转材料分供方案，选择供应商；六是确定目标，在以上策划的基础上，确定项目工期进度、安全质量、环境保护、成本效益、科研创新、创优规划等目标及措施。原则上各项策划与交底培训没有完成，工作组不撤，经营承包指标书不签订，工作组不撤。

滇中引水2标松林隧洞出口

项目前期策划完成后，采取有力措施确保兑现业主及公司确定的各项经营目标。通过分级管理，分解目标，细划措施，监督考核，运用考核激励等过程纠偏手段，促“精管”目标实现。

一是合同管理，梳理合同类型、内容、边界、约定资金支付比例，各层级审批权责和流程，形成全公司各类型的合同范本；二是进度预警，评估施工生产是否满足业主合同工期要求，关键节点是否受控；三是过程纠偏，项目是否按前期策划方案执行，资源是否到位，劳务队伍是否正常履约，管理团队能力是否满足，物资消耗是否正常，安全质量是否受控，资产是否闲置，成本是否受控，公司及时进行预警；四是考核兑现，以“经济效益为中心”的目标导向，科学界定经营创效与管理创效责任，建立从标前联动、合同签约、项目策划、过程管控履约、竣工结算等全链条的激励约束机制，完善项目承包、模拟股权等多种形式的考核机制。

青岛地铁项目施工航拍

资金其实质上是项目成本要素、实物资产的货币化表现，低效、无效成本投入及资金支出是项目失血的源头。强化项目现金流自平衡管理，加强项目计算结算、成本核算、成本分析工作，为计价收入确权、清欠创造条件，促“足收”目标实现。

一是收入管理，针对综合单价合同、总价包干合同、EPC等不同合同类型，以及相关收入编制依据文件，计量规则，依据当期完成工程数量，对变更设计、合同变更、索赔、价差调整、政策性费用调整等，由项目商务部进行审核确认，完成计价收入的计算和审批；二是支出管理，对所有与成本相关的支出实行全面预算管理，包括机关管理费预算与支出、项目现场经费预算与支出、劳务费预算与实际支出、主要材料设计消耗与支出、设备费预算与支出等；三是结算管理，严格按合同办理劳务、物资、设备结算、按支付款比例付款；四是成本分析，商务部确定实际合同收入和预算成本，财务部负责按成本核算对象确定实际成本，核算项目损益，各部门依据预算成本和实际成本，进行专项的责任成本分析；五是资产管理，以资产盘活为目的，统一资产折旧、摊销方式，发挥设备创效作用；六是资金预算，以项目现金流自平衡为目的，编制项目资金预算，严格按预算支付资金，杜绝预算外资金支付。商务部按年度、季度、月度、分解责任成本总预算，依据项目当期施工生产计划和分解后的总预算，编制预计计价收入和责任成本预算，财务部根据业主资金支付比例，编制当期资金预算。

温州千帆路改建项目施工现场

成本产生的直接动因和成本改进的决定因素来自与全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能实现“优揽、细算、精管、足收”的目标。

要建立健全员工岗位制度。由公司牵头建立涵盖公司所有管理岗位、技术工种的岗位任职能力素质模型和标准库，明确岗位标准，能力素质要求，以岗定人，以岗选人，对不具备能力素质的开展针对性的能力素质提升培训，形成热爱学习、钻研业务的氛围和文化，激发员工的工作主动性、责任心和大局观，使所有员工知道这个岗位该干什么，怎么干，在什么地方干，什么时间干完，干到什么标准，干的不好有什么惩罚？

萧县房建项目施工现场

通过对原有制度进行分析和洞察组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度的建设、补充、整合，不断优化企业管理制度体系，通过管理制度化、制度流程化、流程表单化对原有制度整合优化，形成支撑大商务管理工作开展的配套制度及表单，提升和强化行政管理效力。

大商务管理作为破解企业发展难题、实现效益提升的关键，通过上述做法全面提升“全员、全要素、全过程”成本管控“三大能力”，促“优揽、精管、细算、足收”目标实现，努力提升企业经济效益。

来源 / 五公司

通讯员 / 李兴

编辑 / 杨智友