中交一航|市场为大，市场为先！各单位以务实举措强化经营工作

二公司调结构、优布局，持续加大经营人员投入，逐步加深在山东、浙江、江苏、安徽、华中、川渝地区市场布局，2022年目前中标项目20余个，实现滚动经营；深化立体营销体系，逐步完善领导班子、经营部门、外派机构、重点项目的营销网络体系，实现由“采摘型”经营向“种植型”经营转变；体现价值创造导向，根据新修订的经营奖励办法，逐步兑现市场开发奖励，体现 “以价值创造者为本，以奋斗者为本”。

三公司立足属地经营策略，强化高端经营，先后接洽大连市局委办、区政府及政府投资平台，重新建立起属地企业品牌及影响力优势。加强标前运算，从源头建立起优势，提高中标率。修订经营奖励办法，激励项目部积极参与市场开发工作，提升挖掘项目信息收集能力，将以现场保市场理念落到实处。

城交公司坚持高目标导向，以实现上半年时间过半任务过半为目标，深化经营布局，主要领导带头，班子成员扛实包保责任，集中优势资源，内外同步发力，对集团内、局内、自主经营项目精准施策；压实经营责任，匹配市场开发需求，快速充实经营力量，开展专题业务培训，夯实经营基础；注入奋斗基因，现汇项目“紧盯不放”，专业领域“寸土不让”，快速提升资质。

西南公司坚守属地市场，持续拓展经营领域，完成两省新区域扎标枪试点，闯进广东、云南市场；坚持深耕细作，布局经营网络，构建了“2+6+4”经营格局，打造双区域总部+区内六个经营分公司+区外四个经营分公司的区域市场经营网络；形成“以经营促生产，以生产保经营”的良性循环模式；高度重视经营人才发展，积极引入人才、留住人才、用好人才，始终为政府提供一体化服务和一揽子解决方案，持续推进高质量发展。

城建公司围绕河南主战场和重点区域市场精准发力，量化总部部门与属地政府、企事业单位及平台公司的业务对接指标，以“清洁工”的精神开发维护属地业主；以城市分公司为开发单元，加大在中原区域、粤港澳大湾区经营布局密度；围绕打造“2+3”资质专业链条，快速推进资质升级；坚持职级分离管理模式，提高人才与市场匹配度；落实“付出+回报”和“风险+回报”的管理理念，刚性执行营销奖罚规定，全面推进市场开发从“等项目”到“找项目”再到“造项目”的三级蜕变。

一公司积极落实公司经营工作会各项部署，持续推进区域生产经营一体化管理，印发《领导班子成员经营履约责任区划分方案》，加强责任分工；修订《境内分公司薪酬管理办法》，让有为者多得，激发经营活力；增派一线经营人员，一线经营人员较去年增长58%；依托在建项目，在西南、京津冀等重点区域持续发力，时刻跟踪项目进展，及时组织高层对接。

四公司快速推进江西区域布局，公开招聘区域市场开发经理，锁定中心城市投放资源，快速开展工作；印发《经营性区域分公司管理办法（试行）》，促进经营性区域分公司与总部形成经营合力；探索模式创新，拓展开发手段，针对新商业模式，加强与有关单位合作，守住风险底线，确保落地项目品质优、风险小。

五公司组织学习宣贯会议精神，并对区域经营人员投入、经营奖惩办法做出调整：增设属地省份实际网点，委派经营骨干，进一步加密经营网络，深化属地经营；修订经营性奖惩办法，将部分项目部纳入经营考核范围，同时向各分公司及部分项目部下达经营指标，加大指标完成或超额完成的奖励力度，激发经营主动性，鼓励全员经营。

港研院坚定科技赋能经营，发挥核心技术和专家人才聚集优势，以科技经营为先导，做好水环境治理、智慧建造等关键性技术研究；结合投标方案制定、施组优化等技术难题，开展全方位技术攻关，为重大项目承揽提供优质高效的技术支持和技术服务；加速公路工程、桥梁隧道工程相关资质申请，加快专业人才引进和取证力度，全力打造试验检测全产业链，提升为一航局全领域技术支撑的能力。

设计院持续以“融入主业、服务一航、引领一航”为战略导向，以提升设计服务能力和服务质量为目标，切实融入局经营体系、安全生产体系和技术质量管理体系，主动发现和解决问题，苦练内功、补齐短板，为推动一航局经营提升和高质量发展贡献设计力量。

总承包分公司坚持“新能源优先发展”战略，积极种好“责任田”。坚定开展大客户经营、建立高层互访机制，锁定一批优质核心客户；依托华南、西南、华东和北方四个区域市场开发部，重点跟踪海上风电工程，将区域投标工作做实做透；积极布局深远海风电项目，锁定核心船机，构建海上风电市场的核心竞争力。

河海公司坚持全员经营理念，签订经营目标责任书，以在建项目为依托，做好在建项目属地化市场开发；加密经营网络，进一步优化立体营销布局，推动市场经营持续滚动发展；加强业绩、信用评价和奖项策划，加强资质策划，构建以“水利+市政”为主，专业承包资质为辅，双核驱动、多渠道发展的开拓模式；与地方高校、院所开展深入合作，把科技经营手段拓展到新领域，提升经营质效。