中铁二局|全年履约考评“霸榜”第一，他们怎么做到的

为提高管理人员积极性、实现精简高效，项目聚焦三项制度改革重点，多措并举树立了鲜明的考核导向。

一是推进干部能上能下。能上就是“有为者得位子”，项目对工作干出成绩、确有必要提升职级人员在3个月考察期满后予以提拔，至今已提任部门负责人1人、副部长1人、主管1人；干部能上能下关键在能下，对工作不力人员在3次谈话后仍无改观者，项目坚决给予降职处理，目前项目降职处理2人；为最大化用活现有人力资源，项目对部分有状态、但不适合初定岗位人员采取横向调整，如调度转内业资料岗、内业转现场管理岗等，累计进行横向岗位调整6人。

二是推进员工能进能出。项目严把人员“入口”关，对拟引入人员在通过“业绩评定关和业界评价关”双重关口后方才引入项目。在确保满足工作需要基础上，设置工经、物机、工程等部门负责人、部门副职、主管“空缺”岗位，使引入人员工作有“奔头”、干事有激情，上述部门均在城通公司2021年度表彰中获优秀部门奖；严格推行末等调整、不胜任退出机制，项目开建至今已将考核不佳的4名员工报城通公司纳入人力资源中心。

三是推进收入能增能减。为真正让想干事、干成事的人员得到实惠，项目充分利用绩效考核这一“调节器”，实现了员工的差异化收入。2021年度项目一般职员、主管、部门负责人同岗位月最高收入与最低收入差额分别达到了1800元、2160元和3220元，改变了过去干好干坏一个样，甚至“劣币驱逐良币”的局面。

项目聚焦考核激励这一“指挥棒”，结合实际、动态推进，经摸索实践、前后两次修订，形成符合项目实际的绩效考核体系，明确量化数据的考核方式，确保考核结果清晰明确，简明扼要。

一是考核目标量化，在每周周例会上，各部门拟定下周工作计划，明确具体指标、时间节点、落实人员，项目每月进行汇总，并根据职工月度工作完成率及月度出勤率等进行打分并强制排名，经各部门初评、项目经理办公会审定的结果即为员工当月最终绩效考评等级。

二是过程管控量化，实行月度绩效总额与项目产值、安全质量等指标挂钩，确保绩效总额总体可控。若当月产值完成率低于一定比例或发生安全、质量事故则取消当月绩效发放。同时，明确绩效计算方式，避免干多干少绩效相差不大或难以具体量化的情况，形成全员抓安全质量、推进度的良好氛围。

三是动态调整量化，绩效考核分为四档，考核为A档则系数按规定上浮，B、C档不变， D档则按规定下降。同时，根据工作情况，按规定对职工工资系数基准进行调整，目前，已将1名职工系数下调、2名职工系数上调。

项目在传统考核激励基础上，聚焦项目管理安全、质量、进度、效益等目标，有针对性地健全了相应激励机制。

一是聚焦安全质量强激励，项目着力加强承诺保障，累计同部门、员工、协作队伍、作业人员签订安全生产责任（承诺）书（卡）140余份；着力加强教育培训保障，坚持做好安全教育、安全交底、应急演练、安全知识讲座等工作，确保安全管理理念入心、入脑；着力加强方案保障，建立安全风险管控清单、制定专项方案、开展专项交底、严格监控管理；着力加强工序保障，坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录，施工过程中坚持样板先行，通过做样板明确工程做法，明确分项、分部工程质量标准。开建至今，项目实现了安全生产“零事故”目标。

二是聚焦进度节点强激励，年初任务目标明确后，项目根据年度节点目标细化分解，经项目办公会审定，对关键节点设置完成时间，并依据轻重缓急划分为三级节点，分别对应不同奖励。奖励突出差异化，“前线”高于“后勤”、完成节点工区比例高于当期无节点工区（现场管理人员均按工区进行了划分）。节点奖制度推行后，项目人均产值较未推行前提高了65%。

三是聚焦分包管理强激励，为抢抓工期，充分调动分包队伍工作积极性，项目与分包队伍签订节点目标责任状，明确各分包队伍节点工期，需要完成工作任务及奖励措施等，并以劳动竞赛为平台，对完成计划的分包队伍负责人、队伍给予物质和精神奖励，未完成则给予处罚。政策实施后，各分包队伍月平均产值较实施前提高了104.89%。