中铁北京工程局|【大商务管理系列报道⑤】中铁北京工程局各单位快速推进大商务管理体系建设

3月以来，天丰公司积极响应股份公司、集团公司号召，多措并举推进大商务管理体系建设工作。

完善组织架构，细化重点工作。成立以党委书记、总经理为组长，副总经理为常务副组长，各业务部门负责人为组员的大商务推进小组。根据天丰公司管理特点和现状，从经营开发、投标报价、项目策划、施组方案、物资机械招标、二次经营、现场经费、对上对下结算管理、绩效考核等多项工作入手，制定《大商务管理重点工作推进清单》。制定梳理台账，对大商务涉及的标前标后、进场前、施工中、收尾各阶段工作进行了梳理，确保“横向到边、纵向到底”，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系。

优化人员结构，加强培训力度。3月11日，成本管理部更名为“商务管理部”，随后部门职责进行调整，补充、优化人员结构，商务管理部由原来11人，增加为13人；经常性开展专业系统学习研讨培训，及时宣贯股份公司、集团公司相关会议、文件精神，加大内培和社会成熟人才引进力度，加强“铁三角”，提升系统内人员综合素质，努力打造一支高效精干的商务管理队伍。截至目前，已在全公司范围内开展4次大商务体系建设培训。

全面开展调研，夯实理论基础。坚持“一切工作到项目”，分4个小组深入开展调研工作，广泛征求各方意见，并通过培训、考试、检查、帮扶，进一步压实项目主体责任。目前已完成对安徽区域管理中心所属各项目、海南区域管理中心所属各项目、成都龙熙台项目、广州项目、武汉项目、贵阳项目的调研工作。结合调研情况，进一步完善《项目管理效益提升三年行动方案实施细则》《大商务管理体系建设实施细则》《低成本运行方案》，将大商务管理工作作为“一号”工程，确保大商务管理落到实处。

下一步天丰公司将成立BIM算量中心，进一步解决算量难的问题；成立招采中心，加强招采合规管理，提升招标环节降本增效能力，从源头压降分包、物资机械的采购成本；成立测算中心，配合经开部开展标前商务策划，投标报价复核，打通标前标后测算环节。

为进一步贯彻落实股份公司、集团公司大商务管理工作要求，机场分公司迅速组织学习宣贯，开展专项研讨，制定推进方案，有序推进大商务管理工作走深走实。

坚持战略引领，在优化管理体制上下功夫。按照股份公司、集团公司项目管理和经营会等重要会议部署，第一时间召开工作推进会和专题研讨会，研究制定工作推进方案，明确公司总部和项目部工作职责和职能分工，优化部门设置，于3月11日正式挂牌成立“商务管理部”。做好顶层设计，第一时间学习宣贯各级大商务管理相关文件精神，通过交班会、工作例会、生产会、经济活动分析会、党委理论学习中心组学习等形式，聚焦大商务管理和项目管理效益提升展开研讨，营造学习宣贯大商务管理浓厚氛围。

坚持两级协同，在优化专业布局上下功夫。通过党委书记、总经理亲自抓，分管领导和部门协同推进，设立区域总经济师、区域总会计师强化管控，加强对项目的业务指导和帮扶，各项目部积极响应，纵深推进大商务管理工作走深走实。综合各项目年度经营目标、产值指标、经济运行情况，下达季度指标，解读政策，制定相关配套制度，要求合理搭建商务管理体系，按照上级要求“压茬推进”，确保商务管理工作平稳顺利推进。

坚持重点督办，在工作执行落实上下功夫。结合集团公司《大商务管理工作推进方案》要求，征集公司和各项目关于大商务管理的目标、设想、思路和重点工作安排建议，开展系统工作“回头看”，各系统各部门认真梳理管理漏洞，按照大商务管理具体分工对照本系统工作，补齐短板和不足。加强系统配合，开设微信学习专栏，通过宣传展板、LED屏展播等多种形式，将“一切工作到项目”理念贯穿到每个工程项目，打通落地执行“最后一公里”，推动大商务管理理念落地生根。