核心摘要：聚焦“大成本”管理 | “1256”多措并举推动“大成本”管理落地开花
编者按 管控好成本才能抓住创效的“牛鼻子”。近年来，集团公司在扎实开展“项目管理年”活动基础上，创新推行“大成本”管理，自上而下进行全方位的改革和管理体系重塑，有效提升了精益化管理水平和经济运行质量。
聚焦集团公司“大成本”管理，三公司以项目管理提升为着力点、以提高经济效益为最终落脚点，全面贯彻落实“大成本”管理理念，通过“一张清单”、“两个引入”、“五大中心”、“六项制度”夯实管理基础、补强管理短板，推动公司发展稳中求进、进中提质，不断释放企业发展新活力，向“行业一流”工程公司努力奋进。
从开展“大成本”管理活动以来，公司始终以加强项目管理为抓手，以措施落地见效为目的。针对“大成本”管理链条中“两支队伍”建设、两个策划考核、收尾项目管理等薄弱环节，多次召开专题会，制定推进的措施和时间节点，明确责任人，梳理下发责任清单，并在微信群内公布。
坚持一周一对照，一月一汇报，每周对完成情况进行督导通报。同时将“清单”作为绩效考核的重要依据，通过“清单”约束住人、管得住事，在提高责任者的主动性方面，起到了“催化剂”的作用 。公司坚持以解决问题为导向，以压力促活力。全面推行“清单制”工作方法，使总部各部室负责人深感责任重大、工作目标更加明确、解决问题思路更加清晰，通过主管、分管领导帮扶、督导按时完成任务，从而进一步提高了工作实效。一张“清单”全覆盖，让“无形的手”一目了然，也让“有形的手”克己慎行。一纸清单、一份责任、一个目标，这是近年来公司不断压实管理责任，夯实管理基础的重要举措。通过“清单”式管理，逐级压实责任，“大成本”管理水平稳步提高。根据集团公司“大成本”管理要求，引入外部专家团队，参与项目标前策划，持续提升策划质量；引入优质“两支队伍”，积极探索有效合作模式，建立双方长期稳定合作共赢的机制。
加强项目标前策划，深度把握可研-估算、初设-概算、施工图设计-预算三个环节，分阶段进行深入对接。一大批市政、城市更新、乡村振兴等项目，相继以EPC模式建设，复杂多变的合作模式，对适应市场环境、做好项目标前策划提出了严峻考验。公司总部顺应发展趋势，在新疆石河子、喀什等区域，及时对接引入当地设计院、造价咨询等社会优秀团队，参与项目标前策划。结合市场经验，深度解析业主的招标文件、付款条件、预期收益等；参与现场踏勘、协助进行成本分析、二次经营策划、不平衡报价调整等策划工作；深入与业主、设计的对接沟通，做好设计方案优化、概算调整，逐步提高标前策划质量。对重点项目，无标前策划书不递交投标文件。近年来，公司不断发展，规模迅猛增长，给项目管理带来巨大挑战，要实现企业规模扩张与管理升级协同推进，必须优化合作模式，扩大“两支队伍”的合作范围。为从根源上解决“小、散”队伍质量不高的问题，在“两支队伍”建设方面，公司成立工作组，由公司主管领导任组长，定指标、定考核，保落实。为加强两支队伍建设，公司主动走出去，强力推动优秀“两支队伍”合格名录的拓展，尤其是积极考察引进隧道、房建施工方面信誉好、履约能力强的队伍。分管领导牵头对拟引进“两支队伍”进行实地考察，充分了解其公司背景、施工能力、履约和管理水平。在全公司范围内下达任务指标，对推荐引进“两支队伍”的职工，分阶段进行奖励。不断优化管理制度、整合资源，发掘内在潜力，扶持现有“两支队伍”的壮大和发展，促进现场组织管理升级和生产能力水平提升。为提升企业的创效能力和长远竞争力，公司陆续成立了“五大”中心。组建以来，各个中心精准职能定位、摸准创效脉路、细化推进措施，为企业创新发展打下了坚实基础。机械设备管理中心以管理为基础，以服务项目为宗旨，建立长效机制。通过组建专业的设备管理团队，降低设备维管费用；通过区域材料周转基地，减少调遣成本，部分材料就地进行整理翻新，达到修废利弃目的；通过市场化运作，扩大周转材料租赁范围，实现了利润最大化。机械设备管理中心在提升服务质量、促进创效方面，采取了很多行之有效的措施和手段，取得了良好的效果，目前正在探索总结能“最大程度盘活有效资产、促进管理提升创效”的新战术、新路子。
爆破管理中心坚持扩展外部爆破业务的发展战略，把“走出去”和“引进来”更好地结合在一起，拓宽发展之路、积极寻求广泛合作，已经同中建、中铁多家单位开展爆破业务合作，且均被纳入爆破作业长期合作伙伴行列；与湖南铁军爆破工程有限公司、军凯静爆工程有限公司签署技术指导协议，引进先进的爆破技术和安全管理经验。运作模式上实行区域化管理，采用内部架子队+外部劳务队+当地民爆公司等合作模式。依托专业爆破公司展开战略合作，开拓静态爆破、爆破拆除及机械拆除市场。紧跟国家“十四五”发展规划，为开展矿山开发和生态治理等新业态，爆破中心把资质升级、人才培养作为职能提升的首要任务。工程量是项目各项资源配置的依据和基础，是生产和经济“两条线”的“桥梁”和“纽带”。管好工程量，守住“钱袋子”，算量中心是抓实、抓牢成本管控、促进项目创效再提升的重要举措。算量中心成立以来，以工程量复核为抓手，重点是复核结果的运用，为项目的标前策划、不平衡报价等提供数据支撑。项目中标后，算量中心牵头建立“五量”台账，在项目清单、图纸勘误、对下验工、材料计划编制、责任预算编制等方面发挥了非常重要的作用。公司正在积极推进线上智能化生产管理系统，并通过培训提高技术人员的熟练程度和应用能力，全面提升公司管控能力。公司成立测试中心，购置测试激光雷达探测系统，与传统测绘方式相比，获取原始地貌数据的效率大幅度提高，成果数据准确度较高、速度快，同时减少了人工成本，降低了劳动强度。在长大隧道管理方面，运用莱卡3D扫描仪，按照一定频率随时抽检，在质量管控方面发挥着重要作用。针对收尾项目数量多、资源占用多、成本管控弱化等特点，为补齐收尾项目管理短板，确保效益颗粒归仓，公司成立收尾项目管理中心。重点负责建立、健全收尾项目管理体系，协调各部门履行收尾项目管理职能，牵头对纳入收尾管理的项目进行“六项锁定”。收尾项目管理中心按照“一项目一方案”的原则，梳理各项目的剩余工作内容，明确责任人及时间节点，并签订目标责任书。定期对收尾项目管理进行调度、通报、考核，督导收尾项目快速销号。同时压减人员岗位设置，减少费用开支，实现项目效益最大化。公司通过“六项制度”不断夯实“大成本”管理，促进“大成本”管理工作的深入化、常规化。建立“大成本”管理办法学习制度。活动开展以来，公司总部、项目部多次召开学习、讨论专题会议，学习“大成本”管理理念、工作思路、工作重点，真正做到“学习深入化、工作常规化”。对重点项目重点工作，公司总部定期进行督导。
开展经济活动分析例会报告制度。公司总部通过召开业务培训会议、制定工作流程、下发文件要求等，对经济活动分析的责任人、工作原则、协同配合工作内容、时间节点、分析成果运用、考核问责提出了明确的要求。各项目每季度末由项目经理召开经济活动分析会议，会后将经济活动分析资料、会议视频一并上报公司成本管理部，由成本部逐项目进行综合分析，根据开展情况进行通报。推进项目副经理考核制。副经理是项目策划执行的主要实施者，加强项目副经理的管理考核，尤为重要。公司每月收集副经理施工日志，每季度由公司人力资源部和项目管理办公室，对副经理进行一次绩效考核，根据考核结果，共有3名副经理被降为施工员。坚持总经理报告制度。为充分发挥公司总部的项目调度职能，真实了解项目综合管控情况，公司推行月度总经理报告制度。月末各在建项目，梳理当月完成产值、对上计量及支付、对下验工及付款，物资储备、盈亏情况、存在问题等重要事项，形成书面报告，由项目经理签字确认后，直接向公司总经理报告。通过总经理报告制度，让项目反映问题“直通车”，公司领导解决问题“零距离”，快速、高效推进项目运转。推行信息化手段运用制度。强化“互联网+施工管理”思维，在建项目现场采用视频监控系统，对施工场景进行全天候监控，后台接入公司总部，公司安全监督部派专人24小时监控，发现有违章行为，第一时间连线项目，进行通报并限时整改。现场技术人员、专职安全管理人员配置执法记录仪，每月将工作视频上报工程技术部、安全监督部备查，通过信息化手段的运用，不断促进现场生产组织管理的转型升级，确保施工任务顺利完成。 量化业务培训制度。为强化培训的效果，要求日常的业务培训必须先制定培训方案，培训课程设置、培训内容，必须根据参培对象量身定做，培训课件经人力资源部、公司领导审核通过后方可开展，培训结束后进行考试，不合格者降职使用。一年来，共有8名同志受到降职处理，促进效果明显。全公司上下自始自终在强化“大成本”管理理念，将“大成本”管理融入项目管理的每一个角落，运用科学有效的考核评价手段，实现“全成本、全周期、全覆盖、全员责任”的降本增效，为企业创新发展提供源动力。
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