【中铁二局一公司】重磅发布！将改革进行到底

中铁二局一公司时代潮流，浩浩荡荡；顺势者胜，乘势者兴。深化改革是实现中铁二局复兴的关键一招，也是决定中铁二局命运的关键一招。 2020年以来，公司党委担当历史使命、掌握历史主动，直面企业发展现状，提出了“十年两步走”发展愿景，确立了“三强三优”目标，凝练了“秉持客户至上、聚焦价值创造、永当开路先锋”企业核心价值观，形成了激发动力活力、应对行业变局的“二局方案”。通过五年多来的不懈努力，企业实力不断提升，经营管理质量、干部员工状态、干事创业氛围发生根本性改变，深化改革的成效不断显现，为实现企业复兴奠定了坚实基础。改革成为中铁二局近年来最显著的特征、最壮丽的气象、最闪亮的名片。革故鼎新的魄力、敢为人先的勇气，成为中铁二局人为行业所称道的珍贵品质。 正确认识改革所处的历史方位，明确每个阶段的目标任务、工作抓手和实现路径， 有利于进一步统一思想，凝聚力量，从而在复杂环境中把握主动，实现新的更大跃升。 明确历史方位是锚定改革方向的前提—— 立足时代背景和发展阶段，明辨主要矛盾的变化，精准识别改革的“时”与“势”，才能避免战略错位； 清晰划分阶段目标是统筹改革进程的基石—— 既要分解长期愿景为可操作的短期任务，又要确保各阶段目标在逻辑上环环相扣、在资源上有效衔接； 强化工作抓手与实现路径是改革落地的保障—— 需围绕核心问题设计针对性举措，通过体系变革、机制优化、管理创新等多元手段，将抽象目标转化为具体行动，最终形成上下贯通、左右协同的改革合力。 根据“十年两步走”发展愿景，第一阶段为强基期，从2021年到2025年，目标是实现企业健康发展；第二阶段为跃升期，从2026年到2030年，目标是企业回归中铁系统第一梯队，实现企业复兴。 “十年两步走”第一阶段目标是实现“健康发展”。 健康发展是实现复兴的前提，必须以稳定、可持续的健康经营状态作为企业复兴的基本条件。实现健康发展必须强基固本，做强施工主业，以实力赢得客户、站稳市场；实现健康发展必须破解深层问题，突破制约因素，靶向施治、强身健体；实现健康发展必须激发活力，突出业绩导向，让相马变赛马、岗位变擂台、收入凭贡献，最终催生主业更强、机制更优、活力更足的健康发展新格局。 第二阶段目标是“回归中铁系统第一梯队”。 中铁二局历史上曾长期位于行业第一梯队，在发展历程中历经风雨，但永争一流的先锋基因、奋斗精神、文化底蕴已融入二局人的血脉。我们提出通过十年努力，让企业回归第一梯队，是对历史、现实和未来考量的综合评估，也是我们这一代二局人义不容辞的责任，体现了要在新时期实现新发展的历史主动，契合了新时代国资央企高质量发展大势，顺应了职工群众期盼。 “十年两步走”是统一连贯的战略。第一个五年，重塑管理体系，激发动力活力，形成推动企业复兴的路径、理念、制度、文化，破解遗留难题，恢复企业生机；第二个五年，全面发挥改革效能，提升价值创造能力，锻造可持续竞争优势，实现企业复兴。两步递进、环环相扣，顺应企业发展规律，是引领全体员工再启新征程的复兴之路。 第一阶段的核心任务是突出顶层设计，全面规范管理秩序；第一阶段的工作抓手是“两个聚焦” （聚焦“以激发人的活力为核心”的激励机制建设和干部人才管理，聚焦“以创效为核心”的要素建设）； 第一阶段的实现途径主要是自上而下推动。 五年多来的改革实践为企业复兴积蓄了动能、创造了条件。“十年两步走”发展愿景第一阶段目标已基本实现，为转入第二阶段奠定了坚实的思想基础和物质基础。实践证明，第一阶段改革的方向正确、目标合理、措施得力、效果明显，抓手运用到位、路径清晰明确，赢得了广大员工的共识。 当前，企业回归健康发展轨道，改革重心从顶层设计转向基层创造，企业迈入了新的历史方位。企业改革进入深水区，行业之变留给我们的窗口期急剧缩减。我们必须在有限的时间内，通过深化改革，实现企业发展的质变。 我们必须清醒认识到，一旦改革停滞，一些未完全破除的老路子与未真正扎根的新机制就会相互掣肘，前期奋力取得的优势就无法转化为胜势，改革的投入和成果将被浪费，全体二局人的信心和决心将受到打击，企业将错过率先推进改革的先发机遇，再难看到复兴的希望。改革要不要继续深入，不是选择题，而是必答题。回答不好，就会被淘汰出局。中铁二局要实现复兴目标，只有深化改革一条路可走，没有别的选择。 从“企业健康发展”到“回归中铁系统第一梯队”，需要以强大的价值创造能力为支撑。我们的工作重心必须转向基层项目这个最基本的创效单元，将每个项目升级为利润和人才孵化中心，以高质量的项目滚动积累，在长期竞争中逐步实现高质量发展。 第二阶段的核心任务是突出基层创造，提升价值创造能力。 这一阶段，必须推进顶层设计向基层创造转变，把深化改革的“设计图”，转化成改革实践的“施工图”和成果显现的“实景图”，全面提升基层价值创造能力、激发动力活力；必须推进制度管理向文化管理转变，以前一阶段优良制度长期坚持形成的企业文化核心价值观，引领后续改革纲举目张、行稳致远；必须推动企业由生产驱动型组织向营销驱动型组织转变，回归企业本质，更好发挥社会器官功能，高效提供更好满足社会需求的产品和服务。 第二阶段的工作抓手是“两个深化”。 对外深化“品质建造”， 以客户需求为价值锚点，通过成就客户来成就企业，锻造二局在行业竞争中的品质护城河与品牌溢价力，奠定企业可持续发展的立身之道； 对内深化“项目变革”， 以市场化机制为底层逻辑，系统性重构内部资源配置与协作模式，持续压缩内部交易成本，激活组织的内生动力，构建适应复杂环境的敏捷型管理体系。这两个抓手既是一体两面的价值创造双轮驱动（对外构建市场信任，对内释放管理效能），亦是贯穿全局的系统性变革主线（外部价值牵引与内部机制革新协同共振），最终通过“外塑品质、内提效率”的双向发力，实现企业核心竞争力与综合管理水平的跃升。 第二阶段的实现途径主要是自下而上完善。 这一阶段，要以基层项目改革为引擎，通过基层创新推动顶层设计优化，形成“实践—反馈—迭代”闭环。本质是尊重施工行业现场管理的复杂性，避免制度优化脱离实际，将基层经验转化为制度成果，最终实现从“基层探索”到“系统升级”的螺旋式改进。 推进品质建造和项目管理体系变革，是基于项目极端重要性的基本判断，也是一切工作到项目的现实需要；推进品质建造和项目管理体系变革，更是顺应新时代高质量发展要求，通过调整内部生产关系以适应先进生产力发展的实践需要。 要保证改革方向正确、目标一致、落地见效，必须把握七个关键问题。 1. 改革的目的是什么？ 改革本身不是目的，改革的目的是让企业发展得更好。 敢于和善于通过改革推动发展，是中铁二局的文化基因和先锋特质。企业历史上那些成功的改革，正是由一代又一代二局人顺应历史发展大势，克服环境和个人的局限，洞察制约发展的因素，通过改革使企业突破发展瓶颈、创造更大成就。 推动改革就是要站在历史正确的一边，当前推行的品质建造、项目管理体系变革等系列改革就是公司主动识变应变、推动发展的又一次破局之举，是进一步适应环境变化、化解深层矛盾、穿越行业周期的必然选择。走好我们这一代二局人的长征路，必须坚守办企业的初心使命，不论怎么推进改革，始终都要锚定 “把企业发展得更好” 这一改革目标，并以此来检视改革举措，以实干实绩推动改革在基层项目落地见效。 2. 改革的底层逻辑是什么？ 我们改革的重点就是要着力解决动力不足、效率不高的问题，推动企业真正按市场化机制运行。 内在逻辑是调整企业生产关系以适应生产力发展，让市场化机制在资源配置中发挥决定性作用， 通过引入新的思想、资源、机制、方法、工具，以与时俱进的魄力和智慧，破解组织熵增和僵化约束。我们优化工程项目管控体系、推行项目内部承包制，就是进一步理清各管理层级的责权利关系，以契约化的方式，让市场化机制在工程项目管理领域进一步延伸，从而将国有企业的制度优势、资源禀赋与市场化机制的高效、灵敏特性结合起来，把企业、项目和个体的利益贯通起来，推动动力变革、效率变革，使企业充满生机活力。 3. 谁才有能力领导改革？ 党政军民学，东西南北中，党是领导一切的。 一方面， 坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势，直接关系到改革的根本方向、前途命运、最终成败。 另一方面， 改革越向纵深发展，越是一场破除体制机制障碍、转变思想观念、触及利益分配的深层变革，需要强大的政治权威、战略定力和系统整合能力来超越短期利益的局限、破除既有利益格局、调动复杂多元的要素，发挥总揽全局、协调各方的作用。 这决定了对于当下的改革，各子（分）公司党委要担负起推进改革的主体责任，切实发挥 “把方向、管大局、保落实” 作用，确保改革立场不动摇、方向不偏移、动力不枯竭。 主要领导是改革的第一责任人， 只有主要领导才有能力领导这项改革，这就要求主要领导必须具备能够领导改革的思路、方法和能力，推动改革的意志、决心和韧性，成为改革最坚定的宣示者、最积极的实践者，结合所在单位实际，科学设计改革路径，确保改革取得实效。 4.  改革的依靠力量是谁？ 任何体制下，改革落地的效果都受到改革参与者主观意愿的影响，根本动力源于参与者对改变现状和自我实现的强烈诉求。 群众是历史的创造者，他们对问题的感知最真切、对改革的渴望最热烈，是我们推进改革能够依靠的力量。 我们推行项目内部承包制等一系列改革，最终的目标是有利于大多数人的，但改革的过程必然触及利益，不会让每个人都满意。推行改革的方式是建立一种双方自愿的契约关系，强制是强制不了的，要团结愿意改革的人先参与改革，团结到多少志同道合的职工群众，就会凝聚多大的力量。 我们要尊重和顺应人性，引导和激发人的善意，揭示改革目标与个体长期利益的一致性，把主动改革、善于改革的干部放到改革需要的岗位，把拥护改革、支持改革的员工活力激发出来，团结一切可以依靠的力量，让改革先行者率先分享改革红利，以改革的实绩增强获得感，化解对改革的隐忧， 形成“企业敢改、干部敢为、群众敢试”的良性互动，汇聚起改革的强大合力。 5. 为什么把品质建造上升为立身之道？ 推行品质建造既是企业基于其“社会器官”本质的必然选择，也是回应社会主要矛盾变化、满足人民美好生活需要的客观要求。 一方面， 企业本质上是“社会器官”，其存在的根本理由是为社会提供所需的产品和服务。如果企业无法有效满足社会需求，就失去了存在的价值。建筑产品直接关乎公共安全、社会利益与人民福祉，建造品质不仅影响客户体验，更决定了企业能否融入社会运行体系，从而获得生存与发展的机会。 另一方面， 随着经济社会发展，我国社会主要矛盾已转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这一矛盾在建筑领域具体表现为人民对建筑的需求从“有没有”向“好不好”全面升级，社会对建筑产品的需求层次在安全、健康、舒适、美感、绿色、智慧等多个维度显著提升。 推行品质建造既是呼应社会需求演进，也是适应行业生存法则。 唯有持续提供符合时代定义的高品质建筑产品与服务，企业才能有效履行社会职能，成为社会不可或缺的器官。 6. 项目体系变革会不会改变 “法人管项目”的原则？ 好的制度不在于控制行为，而在于引导好的秩序自发形成。我们放权授权的一系列改革，本质上是遵循现代企业治理要求，划定各层级权力运作的范围，制定管理的规则，进一步明确和优化所有权与经营权的配置模式，实现两级本部制定规则、管理要素，项目层级执行规则、管理事项， “有权的不能管事，管事的不能有权” ，达到“管好放活”的境界。 项目承包制授予的，是基于委托代理关系衍生的部分经营权，并在此基础上签订责任目标达成与超额利润分配方面的契约，通过优化分配机制和实现权责利对等，运用数字化管理手段，穿透管理现象，直达管理本质。既保证项目管理的总目标、大方向、总原则符合法人意志，也尊重市场规律，在机制上允许“听得见炮火”的项目部能够相机行事、灵活应变， 非但没有改变法人管项目的“底色”，反而实现了法人意志的更高效贯彻。 7. 检验改革成败的标准是什么？ 改革不是乱改，在方向和原则上必须符合企业的核心价值观，通过系统性改革使企业永葆开路先锋特质，其成效要放在对社会、对企业、对员工的立体价值坐标系中去检验， 具体要以是否有利于发展社会生产力、 是否有利于提高核心竞争力、 是否有利于提高员工获得感这三个标尺来衡量成败得失。 推进改革，首先是解决“活下去”的问题，不能为了宏大目标忽视当下症结；然后还要解决“活得好”的问题，不能为了短期利益牺牲长远利益。要破除“账面美化”和“虚假繁荣”，怀揣初心使命与企业家精神，在理想与现实、未来与当下、集体与个体之间找到共同点，与时俱进、因地制宜地调整改革举措， 在向社会提供优质产品和服务、推动企业高质量发展、增强员工获得感 三个维度都充分体现成效，实现共生共赢，以此来检验改革的成败，并让员工相信改革能让企业发展更好、员工获得更多，基于这种朴素的预期，主动拥护改革、投身改革。 改革是“知”与“行”的统一，任何源自顶层的改革构思，必须通过基层的创造性实践才能落地生根。 推进后续改革，需以上述七个问题检视具体实践，避免脱离实际、操之过急等问题；推进后续改革，应当继续践行企业核心价值观，把文化认同转化为管理原则与行为准则，通过改革实践不断丰富开路先锋文化的内涵；推进后续改革，要保护基层首创精神，让基层项目大胆探索，把基层创造的“星星之火”，汇聚成全局改革的“燎原之势”。 物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。引领改革从第一阶段迈入第二阶段，起关键作用的归根结底是文化。第一阶段，企业在改革实践中围绕目标愿景，通过制度体系创新与管理流程再造，持续丰富和发展了“开路先锋”文化，凝练出“秉持客户至上、聚焦价值创造、永当开路先锋”企业核心价值观，逐渐成为全体干部职工共同认可的思想观念和共同遵循的行为准则。第二阶段要进一步实现由制度形成文化，向文化引领发展的转变，以企业核心价值观引领后续改革，推动企业实现新的跨越。 建筑领域的社会需求发生根本转变，客户需求从“有没有”转向“优不优”，低端产能过剩而高端产能稀缺，唯有高品质的产品才有市场，唯有提供高品质产品的企业才能生存。我们秉持客户至上，将品质建造作为一项长期战略，就是久久为功地培育优质产能，把握“活下去”的市场机遇，筑牢企业长远发展的根基。 1. 通过成就客户成就企业。 产品好不好，客户说了算。传统的质量管理以企业为中心，品质建造则以客户为中心，以利他之心成就利企之事。 在需求端， 成为客户信赖的伙伴，以专业实力与资深经验帮助客户认知现实需求，提供二局方案，将模糊的愿景转化为清晰、可实现的品质标准；以行业洞见和创新技术，为客户揭示潜在需求和未来可能，与客户共创需求，超越客户期待。 在制造端， 用硬实力赢得客户，将客户需求转化为精益、智能、可靠的建造实践。构建科学的品质保障体系与动态的品质管理体系，把品控关口向源头和细节不断推进，以高度的责任感抓实每个环节，让品质建造从客户承诺具现为优质产品。 在服务端， 建立建筑全生命周期的价值伙伴关系，让服务贯穿于建筑全生命周期。提供系统化的运维支持、数据驱动的效能优化和与时俱进的焕新升级方案，确保建筑长期保持最佳状态，持续兑现并提升其长期资本价值和社会效益。通过三端的闭环深耕，将品质建造从一项战略内化为核心动能，使企业成为客户需求的实现者、价值共创的引领者和终身价值的守护者，奠定企业基业长青的基石。 2. 大力发展新质生产力。 推行品质建造是发展新质生产力在建筑领域的二局实践。品质建造中对新技术新材料的应用、对工艺工装的迭代升级、对数字化智能化的运用、对管理流程的系统优化、对建造品质的精益求精，本身就体现了新质生产力所强调的生产力要素“质”的跃升和全要素生产率的提高。 实现品质建造，必须依托新质生产力。 推行品质建造，关键是靠优秀的人才、先进的工艺、高效的工装和科学的工法，解决传统产业劳动者、劳动资料、劳动对象与高质量发展要求不匹配的问题，推动劳动者从“经验驱动”到“智慧驱动”素质跃升，突出劳动资料从“传统工具”到“智能建造”技术迭代，实现劳动对象从“物质实体”到“数字资源”范围拓展，不断提高产品品质和生产效率。 发展新质生产力，必须作用于品质建造。 建筑业的产出是工程实体，其生产力的先进性，最终要体现在工程品质上。品质的提升是衡量新质生产力是否真正形成的标尺，对品质无益的创新，是脱离实际的资源浪费，而不是真正的新质生产力。在发展新质生产力的过程中，要驱动队伍素质提升、工艺持续革新、工装迭代升级和工法不断优化，最终在产品品质和企业核心竞争力方面显现成效，在更高水平上实现品质建造和发展新质生产力相互促进的良性循环，推动企业高质量发展。 3. 加强产业工人队伍建设。 建筑业作为传统产业，产业工人是工程施工的劳动主体，是生产力中最活跃、最核心的要素。建筑业原有的劳动力结构无法适应企业推进品质建造的要求，先进的工艺工装和一流的品质建造管理体系，亟需更高素质的产业工人去驾驭和实现。 加强产业工人队伍建设，本质上是通过提升“人”这一核心要素， 并调整生产关系，将先进的生产力有效组织起来去实现品质建造的目标，主动适应并推动生产力发展。 要把自建专业化作业队和作业班组作为自有产业工人培育的主阵地，构建以自有产业工人为生产核心、劳务派遣工为辅助补充、社会用工为基础支撑的灵活高效用工体系，以一支知识型、技能型、创新型的高素质产业工人队伍，筑牢品质建造的根基。 4. 实施品质建造系统性管理。 品质建造不是某个孤立环节的产物，而是设计、策划、采购、施工、运维等所有环节，以及人、机、料、法、环等所有要素，共同作用、相互耦合的结果。实施品质建造必须运用系统管理思维，从局部管控向全周期、全要素系统治理升级。 全周期品质管理， 就是将品质建造从传统的“施工阶段”向前延伸至项目运作和策划等阶段，在设计与策划阶段就植入品质基因；向后覆盖到交付、使用与维保等环节，重视交付体验与运维反馈，通过后端信息指引前端改进；在建造过程中推动项目层面管理下沉、“去机关化”，严格把控过程管理和工序质量，扣紧全过程“有人管”的责任链。 全要素品质管理， 就是将品质建造作为解决现场管理问题的总抓手，不仅要将影响品质的所有要素全面管好，还要提升不同要素间的协同管理成效，让各种潜在风险消弭于无形之中，以品质建造驱动项目成功。品质建造“一子落地”，项目管理“全盘皆活”，安全、质量、进度、效益和形象各方面目标都能协同实现。 5. 塑造全体二局人对品质的信仰。 做一家企业，要有高于利益之上的、更宏大的目标愿景；作为二局人，要有超越业内标准的、更崇高的精神追求。品质建造既是企业必须长期坚持的一项基本战略，更应内化为二局人可靠的行事风格、正确的价值取向、根植的文化基因和热忱的职业信仰。 我们推行品质建造是弘扬企业家精神，牢记做企业的初衷，恪守有所为有所不为的底线，精心打造对社会进步和行业发展有益的产品； 我们推行品质建造是践行工匠精神，让标杆成为标准，追求技艺极致、实现自我超越； 我们推行品质建造是在工程建造的每个环节激发人的善意和潜能，把二局传承的开路先锋精神凝结在产品之中，为人民带来安全感与幸福感；我们推行品质建造是引领行业健康发展，提倡以品质竞争取代低价竞争，不走劣质低价的邪路，以品质建造筛选和凝聚产业链上的同道企业，带动产业链整体跃升。 项目管理体系变革是实现“十年两步走”发展愿景的另一项战略举措，通过系统构建新的项目管理体系，促进项目管理质量与运行效率全面提升，让基层创效活力竞相涌动。 1. 坚持市场化改革方向， 激发项目创效活力。动力和效率是企业管理的不变主题，也是推动项目管理体系变革需要聚焦的核心问题， 而提升动力和效率关键要靠市场化机制。 推动项目管理体系变革坚持市场化方向，通过赋予项目核心团队更大的权力、责任、利益，给予其更大的自主权，以有效激发项目员工的动力和潜能，驱动群体奋斗。市场的基本逻辑是聚焦并实现客户、企业和员工之间存在的共同利益。新的项目管理体系进一步明确经济责任，突出“工资奖金是挣出来的”获取分享理念，让薪酬与创造的价值相匹配，把项目真正打造成为价值创造、价值分享的独立核算单元，巩固共生共赢关系，铸就企业与员工之间牢不可破的利益、事业和命运共同体。 2. 坚决推行项目经理负责制， 重塑项目管理体系。 项目经理是法人授权管理工程项目的全权组织者和项目领导者，也是战场上带队伍、打胜仗的“将军”。项目的成败，关键在于项目经理。唯有充分尊重项目经理在项目层面的主体地位，避免对项目经理在授权范围内的生产经营活动造成干扰，才能为项目经理行权履职、征战市场营造良好环境。 项目管理体系变革从机制上明确项目经理在项目管理中的核心地位，赋予项目经理在管人、管事、带队伍等方面更大的权力，并全面压实项目经理的管理责任，按照“权责对等、利益共享”原则，建立共生共赢机制，持续解放发展项目生产力。推动组织形式从直线职能制向以项目为中心的矩阵式转变，促进资源的优化配置和项目团队的高效运作，实现“放得活”与“管得好”有机统一。 3. 严格落实项目经理终身负责制， 压实全周期责任。 无论是从国家法律法规出发，还是立足于企业的利益需求，都要求认真落实项目经理终身负责制。新的项目管理体系在对项目经理实行全周期放权的同时，也明确项目经理必须全周期负责。既强化项目经理在项目管理中的第一责任人职责，压实项目经理项目全周期经济责任，使其在项目策划、资源组织、成本管理、风险控制、竣工结算、结果评价等环节挑大梁、担重任，做到对项目全面负责；又强化项目经理全周期负责的严肃性，项目经理一经任用，除特殊情形外，竣工结算前不得更换，确保项目经理全过程负责项目管理，为效益归仓、阵地经营提供重要保障。 同时，也以健全的项目经理履职全周期考评机制和终身追责问责机制，倒逼项目经理对项目全生命周期忠诚履职尽责。项目经理能决定项目成败，项目成败也决定项目经理的职业生涯。 4. 加强项目经理预备队建设， 让项目管理和企业管理基础更牢。 普通的企业苦于寻找英雄，优秀的企业让英雄不断产生。 不管是实现改革复兴的愿景还是打造百年企业的远景，企业的永续发展需要能打胜仗的“将军”不断涌现。加强项目经理预备队建设、培养潜在项目经理是公司的一项战略举措，通过潜在项目经理培养，能够对项目经理形成有效支撑和辅助，使项目团队更有战斗力；通过潜在项目经理培养，可以让新任项目经理经历过渡期的锻炼，具备胜任岗位的能力和素质，更好地履职尽责，不至于面对巨大的责任难以胜任；通过潜在项目经理培养，使其更好地发挥监督作用，能对项目管理和项目经理形成有效监督；通过潜在项目经理培养，可以壮大项目经理队伍，既能保障新上项目“帅位有人”、迅速打开局面，又能确保收尾项目铁三角真正有效，项目收尾清算效益足额归仓；通过潜在项目经理培养，可以使公司项目管理能力越来越强，人才基础更加雄厚，干部选用更有条件，进而确保企业发展态势更稳、后劲更足。 当企业能批量地、稳定地培养出优秀项目经理，把项目经理作为中层领导干部主要来源的基本制度就能得到长期坚持，企业就不再依赖少数优秀项目经理赢得局部胜利，而是通过不断涌现的优秀人才，筑牢高质量发展的根基。 5. 推动项目内部承包制落地， 进一步解放和发展项目生产力。 推行项目内部承包制是深化项目管理体系变革的关键举措，也是解决利益分配根本问题的重要抓手，关键是坚持“顶层设计”与“基层创造”相统一。 要正确认识项目内部承包制的顶层设计，理解推行项目内部承包制的管理逻辑。项目内部承包制是以“权责利对等”为基本原则，以项目经理负责制为中心，以项目经理（项目党组织书记）为第一承包责任人，以经济合同为手段，建立项目与管理团队的“内部合伙人”承包模式，能驱动项目管理团队从“管理者”向“有限所有者”转变，推动“分配制”向“获取分享制”转变，实现企业、项目和个体的利益统一与共生共赢。要充分鼓励基层创造，鼓励各单位在正确理解公司改革的底层逻辑的基础上，创造性地开展工作，形成发展实效，避免“一刀切”。 基层项目要以打胜仗为最终目标，“八仙过海、各显神通”，主动先行先试，以思想大解放引领实践大突破，推动项目管理全面提升，以各种局部性试验为形成全局性政策提供经验，以改革实践为深化改革开辟道路。 企业竞争遵循“马太效应”，市场会对资源要素进行优化配置，强者恒强、弱者愈弱。“永当开路先锋”，不仅是中铁二局屡在改革中屹立潮头的真实写照，更是企业穿越周期、长期存续的客观需要。将改革进行到底，要不断巩固企业永当先锋的基础，让企业持续保持先锋特质，不惧任何风吹浪打，实现基业长青。 1. 激活文化基因，以文化引领企业永当先锋。 企业文化来自对优良制度的长期坚持，文化的发展又将催生新的思想、引领新的进步，为企业走向未来提供永续的动力。以文化坚定战略定力。一个只会追逐风口的短视企业，可能会一时风光，但不会长期领先。要时刻以企业文化校准企业航向，在企业管理中坚守正确的价值取向，从管理思想和管理行为层面践行企业核心价值观，内化形成战略定力，确保每一个重大决策都服务于长远未来。 以文化增强组织韧性。 万事万物都有周期，迈向伟大的征途不会一帆风顺，这是打造百年老店不能回避的挑战。要传承先锋基因、赓续先锋血脉，直面改革复兴征程上的风险挑战，长期艰苦奋斗、铸就坚韧内核，在行业变局中筑基固本、赢得未来。 以文化激发创新活力。 永当先锋，必然要把握时代的变化，持续创造新的需求、新的标准、新的模式、新的价值。要以“敢闯敢试”的胆识和气魄，打破路径依赖，突破思维局限，让识变应变成为常态，保持蓬勃生机。 2. 把握企业本质，以人才支撑企业永当先锋。 企业作为“社会器官”，具体的组织形式就是把有特定才能的人集聚起来，紧密分工合作，向社会提供产品与服务。干部人才队伍是支撑企业承担社会功能的主体，直接决定了企业“器官”功能在微观层面的发挥，只有建强组织用好人，才能让企业始终高效满足社会需求。必须回归企业的本质来加强干部人才队伍建设，强化与生产经营直接相关的岗位配置，坚持在实战中培养干部，确保干部人才队伍堪当重任，能直接支撑企业战略目标实现；必须在多岗位、一线战场和关键事件的“战火”中淬炼干部，构建赋能干部自主成长的环境和机制，使其具备推进组织事业发展所需的智慧、能力和意志，在适应组织需求中实现职业成长；必须长期持续投资人力资本，以业务需求牵引人力资源高效配置，打造与业务深度融合的人才队伍市场化管理体系。最终把组织建强、把人用对，企业永当开路先锋就有了条件。 3. 提升发展质效，以改革确保企业永当先锋。 永当先锋必须坚持系统性改革，通过打破系统壁垒、优化系统结构、激发系统活力，确保企业不仅在当前领先，更能在未来的任何环境下都具备持续领先的能力与条件。 构建“改革—固化—迭代”的良性循环。 建立以实际成果检验改革成效的评估机制，将证明有效、切实可行的改革经验予以推广，或通过制度固化下来，不断发现问题、完善配套、迭代升级，倒逼制度体系根据内外部环境变化进行深度优化，驱动企业治理体系动态演进，日趋完善。 坚持自我革命克服组织熵增。 任何组织都有走向封闭、僵化、涣散、腐败的趋势，要通过不断的自我净化、自我完善、自我革新、自我提高、自我革命，始终保持生机活力。要增强忧患意识，不断检视自身，向市场、客户、竞争对手乃至跨界领域学习，以强大的活力、适应性与进化能力，保持制度优势、体系优势、组织优势。 推动改革成效全面显现。 以不同阶段的重点改革突破，带动企业各领域整体跃升，推进包括激励机制建设、要素管理、品质建造、项目管理体系变革、队伍建设、组织变革等全方位、深层次的转变。通过改革形成优越的管理体系，凭借系统性改革确保持续优越，使企业在第一阶段改革中积蓄的优势和潜能充分迸发，形成不可逆转的发展态势，最终实现企业全面振兴。 五年多来的实践证明，中铁二局改革的方向是正确的，二局人的力量是无穷的。沿着既定方向，将改革进行到底，是关乎企业前途命运的关键抉择。 我们要坚守初心使命，把握改革方位，以高度的历史自觉，完成我们这一代二局人的使命任务， 为全面实现“十年两步走”愿景和企业复兴目标、谱写中铁二局基业长青的壮丽篇章而努力奋斗！  公司党委书记、董事长汪海旺更多署名文章