【中铁四局五公司】【先锋楷模】吴东友：勇当财务战线领航者

中铁四局五公司编者按 为彰显榜样力量，弘扬争先精神，讲好企业故事，在全公司范围内营造“学习先进、崇尚先进、争当先进”的浓厚氛围，特开设【先锋楷模】专栏，聚焦公司各条系统战线上的杰出代表，记录他们恪尽职守、勇于担当、创新超越的动人篇章。 让我们一同走近这些身边的楷模，感受他们如何于平凡岗位上书写不平凡的业绩，用实干与奉献，汇聚成推动公司高质量发展的磅礴力量。 本期推出的是，公司东莞分公司总会计师吴东友。 吴东友，现任东莞分公司总会计师， 自2017年步入财务岗位以来，以数据为友、以台账为伴，凭借“效益至上、现金为王”的坚定信念，先后获局“优秀 财务人员”、公司“财务管理标兵”等荣誉，成为区域财务领域名副其实的领航者。 精准运筹提升资金创效能力 “资金是企业的血液，只有流转顺畅、沉淀适度，才能为发展注入不竭动力。”吴东友深谙“现金为王”之道。2017年，吴东友来到公司柳州西外环项目投身财务工作，经过持续学习和实践打磨，形成了从“加速回款、优化付款、盘活存量”三个维度发力，有效实现资金高效归集与价值放大的管理理念。 公司参建的柳州西外环高速公路建成通车 在环市南路项目中，他推动清欠工作取得突破，吴东友主动带队成立清欠专班，先从梳理合同条款入手，逐笔核对工程进度与付款节点，将应收账款按优先级分类建档；随后主动登门与业主相关部门沟通，既摆数据说明项目履约情况，又讲政策阐释回款对双方合作的长远价值。经过多轮磋商，不仅成功收回账款存入公司集中账户，更争取将尾款直接转化为可调度资金，实现“沉淀资金”向“创效资本”的转变。 公司参建的东莞松山湖水厂建成运营 支付端，吴东友同样追求“精准高效”。常虎十标项目施工范围广，参建工料机客商较多，且业主进行强资金监管，审批流程及人员众多， 他调研后提出“网银直付”方案，牵头协调银行开通项目专属网银通道， 50万元以下小额工程款无需额外监管审批，民工工资发放周期从3天压缩至12小时，充分体现了“效率即效益”的管理理念。 环莞快速路三期预制标从莞高速跨线桥左幅首跨架梁完成 对于松山湖水厂、环莞路预制标等投资规模大、建设周期长的大型项目，吴东友建立了“资金回收动态跟踪机制”。他要求财务团队每周核对工程计量单与回款进度，每月与业主方进行对账确认，确保资金回收与工程进度同步。在他的推动下，松山湖水厂项目与环莞路预制标项目收款比例均超九成，区域资金集中存量长期稳定。在此基础上，他通过办理供应链金融产品等方式，累计办理业务上亿元，真正实现了“资金流转一次，效益增值一次”。 防控结合夯实稳健创效根基 “财务工作既要会‘赚钱’，更要会‘守钱’。风险防控不是业务的‘绊脚石’，而是效益的‘护身符’。”在吴东友的管理理念中，稳健经营永远是创效的前提。他将风险防控贯穿于财务工作全流程，构建起“税务合规、债权清晰、债务可控”的三维风控体系，用专业能力为企业规避潜在损失，做到“以控促效、以稳增盈”。 吴东友在办公室处理业务 在债权债务管理上，吴东友坚持“颗粒归仓”与“精准化债”双管齐下。 面对区域多个项目 ，吴东友要求财务团队与业务部门联动，建立“合同-计量-回款”三级台账，对每一笔应收账款的形成原因、账龄、回收难度进行详细标注，并指定专人跟踪，最终让项目成为区域债权管理的标杆案例。 融合赋能构建体系创效机制 “财务不能只做‘事后算账’的账房先生，更要做好‘事前预测、事中控制’。”吴东友深知只有构建起系统化、常态化的创效机制，才能让财务管理真正融入业务、赋能发展。为此，他从组织架构、流程优化、业财融合三个层面入手，推动区域财务管理实现从“核算型”向“价值型”的深刻转变。 吴东友（右一）获评2024年公司“十大岗位标兵” 组织变革是提升管理效能的基础。吴东友积极推动区域财务管理中心建设，实现人员集中办公、业务集约管理。这一变革看似简单，实则需要解决人员调配、职责划分、协同衔接等多重难题。他通过调研摸底，根据每位财务人员的专业特长和工作经验，重新划分核算、资金、风控、税务等职能模块，明确各岗位的职责边界和协作流程；同时建立“老带新”培养机制，让经验丰富的骨干带动年轻员工快速成长。实施一年后，区域财务团队不仅大幅降低人力成本，更强化了任务协同与资源统筹，使财务团队从“分散作战”转向“体系作战”，整体响应速度与支持效能显著提升。 吴东友检查财务台账 流程优化让管理创效更具穿透力。吴东友主导完善了区域经济活动分析体系，将原本零散的财务数据转化为具有指导意义的管理信息。他要求各项目按季度上报经济活动分析报告，不仅要呈现收入、成本、利润等核心指标，更要深入分析潜盈潜亏点、成本控制薄弱环节。在此基础上，他每季度亲自主持区域经济活动分析会议，邀请各项目负责人、业务骨干共同参与，通过“财务数据+业务场景”的深度解读，精准识别项目运营中的问题。如今，经济活动分析会议已成为区域项目管理的“导航仪”，让财务数据真正转化为推动业务优化的具体行动。 吴东友指导员工业务工作 业财融合是实现价值共创的核心。调任东莞分公司总会计师后，吴东友进一步提出“业财融合、效益至上、现金为王”的管理理念，推动财务职能向业务前端延伸。在项目投标阶段，他要求财务人员提前介入，对项目的成本构成、盈利空间、现金流状况进行测算，为投标报价提供数据支持；在项目施工过程中，财务团队与工程、物资等部门建立常态化沟通机制，实时跟踪工程进度、材料消耗、费用支出等情况，及时发现并纠正成本超支、资金浪费等问题；在项目竣工阶段，财务人员全程参与结算审计，确保各项收入足额回收、各项成本合规列支。这种“财务跟着业务走、业务围着效益转”的联动模式，让财务管理真正融入了项目运营的每一个环节，成为区域发展的“核心支撑”。 八年深耕，初心如磐。吴东友始终坚守在财务管理的第一线，用精准的资金运筹挖掘效益源泉，用严密的风险防控守护经营成果，用深度的管理融合激发体系活力，在自己的专业领域，为企业发展贡献价值。 监       制 丨陈昌国审       核 丨王永飞 图文编辑丨陈飞 谢湖微主办单位丨党委宣传部（企业文化部）