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中交三航导 读 在三航局2025年工作会上，公司党委书记、董事长王世峰指出，面向未来，三航局要保持强大的战略定力、发展定力，优化战略方向和重点，在新理念、新思路、新举措、新状态中追求发展突破，要重点落实“八大战略行动”。
编辑部以专栏形式，深度剖析战略核心要义、生动展现落地实践案例，凝聚全员共识，勉励大家互学共进，在战略引领下勇毅前行，共同书写公司高质量发展新篇章！
近日，三航局六公司召开项目管理委员会首次会议，通报项目基础管理提升进展。此前，六公司围绕三航局党委书记、董事长王世峰提出的“八大战略行动”，扎实推进“高质量项目管理”战略行动落地，陆续出台并修订了系列管理办法，
协同推进项目基础管理、文明工地管理、勤俭办企优化“三项提升行动”，并强化信用考核机制、坚持绩效考核赋能。
多项新办法、新举措从多个维度展现了项目管理的新变化。
夯实基础管理：从“各自为战”到“协同攻坚”
2024年底，六公司印发《新开工项目前期管理对接指南》，为新建项目提供标准化指引。
自去年底启动“协同夯实项目基础管理提升”行动以来，六公司以“六大类十八项”基础管理要素为抓手，聚焦项目全周期管理痛点，推动总部管理重心下沉。“五份清单一指南”的出台，让制度执行路径更清晰，有效提升实操效率。
为保障制度更好落地，总部各职能部门通过“线上+线下”开展宣贯，如财务资金部“每月一课”、商务管理部“每季度错题解析”、安全环保部用“亿方云”平台线上帮扶督查，助力基层员工掌握流程。此外，公司以管理体系内审为契机，组织检查小组赴基层项目审查，结合专项检查开具内审报告，列明问题并完善整改闭合。
提升文明工地：从“规范达标”到“形象提升”
今年2月，六公司发布《关于完善文明工地创建管理的通知》，要求各业务系统强化主体责任，将文明工地创建融入业务，展现企业形象。
在实施推进中，六公司通过“统”“参”双轮驱动，全方面深化工地文明建设。一方面，发挥“统”的效能，成立文明工地建设领导小组，工程管理部牵头统筹，党委工作部等部门作为分项责任主体，工会办公室负责过程指导与监督考核，构建多部门协同联动机制，全面推动管理、视觉、行为三大标准化体系落地见效；另一方面，强化“参”的引导作用，依托修订的《工地建设及文明施工标准化指南（2024版）》，为项目团队提供多场景规划指导，公司分管领导带队深入项目一线监督指导，形成检查反馈记录表助推基层项目管理水平提升。
以项目临时设施建设为例，新组建项目驻地选址需实地踏勘、询价、评测，在遵循“适用性优先、经济性平衡、可操作性保障”的原则基础上编制方案，经多部门联合审查优化，提交主要领导决策审批，确保临建科学合规。
深化勤俭办企：从“一刀切”到“精准管控”
在新一轮“勤俭办企”专项行动中，六公司制定“十二类52条管控措施”，聚焦关键环节精准发力，推动全员参与降本增效。
结合深入贯彻中央八项规定精神学习教育，此方案将厉行节约与精益管理融合，重点管控图牌标识、设备闲置等问题。
以项目图牌设置来看，今年，该项工作由六公司总部统筹布设，即工程管理部牵头开展、商务管理部集中采购、财务资金部规范入账。
方案还进一步明确了各基层单位职责，党支部书记负责管控，商务管理部制作计划清单，经项目党政领导双签后上报审批。使用过程中指定专人维护，防止人为损坏，并做好回收周转使用。此举既强化总部统筹协调，降低采购单价，又解决基层反馈的“手续繁琐、多线采购、缺乏统筹”问题，实现高效管理。
强化信用考核：从“被动应对”到“主动谋划”
在“信用经济”时代，信用评价等级是企业信誉与竞争力的直观体现，其关乎企业市场准入、投标资格及中标能力，对企业发展至关重要。
同时，信用评价是综合性评价，与企业业绩紧密相连，需总部各部门、项目部打破壁垒、凝聚合力。
“凡事预则立，不预则废”。近期，六公司召开2025年信用评价目标及责任分解专题会议，立足多地交通建设市场及建筑施工企业信用评价要求，剖析评分标准与考核重点，将目标细化为可量化、可追踪指标，责任细分至各部门和项目部。后续，六公司还将修订完善《信誉信用评价管理办法》，实施“奖优罚劣”机制，形成良性竞争生态，助力企业在竞争中脱颖而出。
绩效考核赋能：从“探索试行”到“深度运用”
自2020年启动项目绩效考核，六公司已开展该项工作5年。
目前，考核结果全面应用于员工绩效、干部选拔和资源配置等环节，形成以考核促管理的良性循环。
考核执行上，六公司构建“四位一体”刚性机制：以经济效益为核心导向，价值创造为评价标准，数据指标为依据，业绩成果为标尺。经济指标考核量化计分，上下浮动70%，管理类考核强制分布，高低差2.3倍，打破平均主义。考核得分封顶130分，低于70分绩效系数为0。2024年度数据显示，项目间绩效分差最高60分，薪酬差距达17.4万元，体现“多劳多得、优绩优酬”。
考核指标与公司战略同频，近年来，六公司深化“营收有产值、产值有计量、计量有收款”理念，强化资金归集率和项目结算率等关键指标。如项目终期考核设置两道“硬门槛”：一是必须完成对上对下的结算工作，二是回款率需达到97%以上，二者缺一不可，只有同时达标，项目才能获得预考核兑现。同时，对逾期结算项目执行严格的“逐年递减”惩罚机制，若质保金未按约定时间收取，每超过1年，超利奖就会折减25%。
考核的“指挥棒”作用，正是通过这种“奖得心动、罚得心痛”的机制来体现。它真正触动了项目管理团队的利益，激发了团队的工作活力，促使项目管理从被动执行转变为积极主动，形成了“我要干”的良好工作氛围。
实践表明，项目管理革新并非简单的制度修补，而是思维模式、执行方式和考核机制的系统性优化。
从夯实管理根基到严控成本脉络，从构建标准化体系到锻造企业信用内核，每一步都紧扣“价值创造”这一核心，六公司将坚持“一切工作到项目”，继续探索适合公司实际的实施路径，不断推动项目管理提质增效。
来源：六公司文图：杨莉婷统筹：王璐琪副主编：王心慈编辑：刘睿馨往期回顾落实“八大战略行动” ① | 袁河航道提升工程：以策破局，以干突围
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