东方电气 重组|东方电气：建立市场化机制，实现高质量发展

6月4日，国务院国资委以“直播+视频”形式召开中央企业改革三年行动推进会，总结工作成果，推进中央企业改革。改革经验，以典型示范带动改革深化。会上，中国东方电气集团有限公司党委书记、董事长于培根作了交流讲话。近日，《国有资产报告》发表了相关文章：《东方电气：建立市场化机制，实现高质量发展》。

东方电气建立市场化机制实现高质量发展

《国有资产报告》杂志2021年第6期

习近平总书记指出，高质量发展是“十四五”时期我国经济发展的必由之路，装备制造业高质量发展是重中之重。东方电气始终坚持解放思想、自主创新，以“改革永远在路上”的精神和勇气不断推进改革。深耕发电设备行业60余年，已发展成为“水、火、核、气、风、光”六大发电厂。具有同步研发能力的能源装备集团，发电设备累计出力突破6亿千瓦。

在当前发电设备行业产能过剩、能源结构深度调整和“3060”发展战略新的历史起点下，东方电气实施国企改革三年行动计划坚持“推进市场化改革，全面建立市场化运行机制”。主线按照“PDCAEF”闭环管理机制，稳步推进东方电气“1532改革工程”，在提升发展活力、效益和核心竞争力方面取得了突出成效。

2020年，东方电气集团将克服行业低迷和疫情双重影响，实现营业收入、利润总额、新有效订单同比两位数增长，达到疫情防控以来的最佳水平。十三五规划。2021年一季度营业收入、利润总额、新增有效订单均较近两年同期增长30%以上，高质量发展态势进一步巩固。

全面深化三项体制改革

严守管理者任期制和合同管理“零鼻子”。按照权责明确、合同考核、薪酬差别化、制度化退出的要求，东方电气采取“抽标制和发标组织”公布任期绩效和薪酬目标，管理团队选定的投标以确定内阁的组织方式；建立四类指标数据库、根据公司的功能定位，一公司一策，分类确定合同目标；发挥年度业绩的作用，拉大差距，引导管理者着眼长远东方电气 重组，实施任期考核和乘数；制定年薪吊车，

在权属合同管理指导下，2020年，面对疫情影响，东方电气14家二级企业中有13家超额完成年度合同目标。

以权属合同管理为指导，进一步深化三项制度改革。东方电气进一步促进了中层管理人员的竞争。5家企业录用和退出中层干部41人，离职率12.2%；竞争提拔中层干部27人，其中80后、85后青年干部占比超过85%。同时，东方电气全面推行市场化用人机制。2020年集团后二级（基本能胜任和不称职）员工873人，占比5.04%；进入人才储备中心162人，市场化退出135人。

东方电气还建立了强有力的激励和硬约束的薪酬分配机制。通过限售股推广、超额利润分享、岗位分红、各种中长期激励，强化约束机制和严格考核，关联公司负责人薪酬差异倍数达到3.3；重点企业技术人员和管理人员薪酬差异倍数超过5。

混改机制

聚焦“三消息、一全、一退出”领域，分类推进混改。对发展新产业、新业态、新商业模式的企业，东方电气引进高度匹配的战略投资者，优化完善公司治理结构，促进新产业加速发展；针对完全竞争行业的公司，引入主动股东参与公司治理，着力深化三项制度改革，在“引进战”的基础上突出“转型”，强调建立灵活高效的运行机制；对拟退出的非优势存量业务，

支持“三标配置”，切实推进“混改促改”。推行职业经理人制度，落实混改企业董事会职权，实行企业工资记录制度管理。同时，突出混改企业差异化管控要求，制定授权下放清单，任命专职董事、监事，加强混改企业治理管控，切实有效推进混改企业治理管控。推动混改企业运行机制转变。

加强混改企业党建“四个同步”。东方电气不断深化党的建设，融入生产经营，坚持和加强党的全面领导东方电气 重组，为改革发展提供有力保障。

推进科研体制机制改革

东方电气对主要创新平台东方研究院实施公司体制改革，将公司目标分解为部门目标和岗位目标，推动公司上下责任分解、压力传递、激励力量。改制后的科研院所公司2020年科研项目完成率超过考核目标7个百分点；建立健全“揭榜”机制，制定“揭榜”科研指南，对关键共性技术和核心技术研发实施“揭榜”，双百企业——东方锅炉率先开展“

东方电气重组创新激励体系，聚焦“从0到1”，改变以往只奖励结果不奖励的模式，在重大科研项目里程碑节点设立科技突破奖金；聚焦“从1到N”，支持技术持续进步 成果转化专项奖励；推进对一线科研骨干的中长期激励，限制性股票和员工持股计划占科研人员60%以上；对自主开发F级50MW重型燃气轮机等重大科研团队实行单独的工资总额管理。在过去的三年里，

东方电气研制出具有完全自主知识产权的10兆瓦海上台风风力发电机

东方电气成立了由院士和行业专家组成的科技发展战略咨询委员会，与清华大学等一批高校建立了智能制造协同创新中心，聚焦国家战略，瞄准行业前沿，构建协同开放的创新平台；创新青年科技人才培养机制 从选苗入手，实施递进培养，采取“结对、引导、压重、搭梯”等多种措施，打造三级科研人才队伍体系。 “年轻的骨干、优秀的人才、专业的带头人”。

东方电气集团重组优化科研体制机制，加大科研投入，确保每年研发投入不低于5%，全力打造能源的原始技术“源头”装备制造，在高端发电装备制造领域取得多项突破。性，具有里程碑意义的结果。如世界单机容量最大的1000MW白鹤滩混流式水电机组、660MW超临界循环流化床锅炉、1750MW第三代核电机组主设备自主研制成功，促进了科技自强。

退出低效产能，处理历史问题

按照“两个只要”的原则，积极谋划、着眼未来，坚决退出低效产能。东方电气遵循“只要社会协同成本低于自制企业就应该交给社会协同，只要智能制造的效率优于传统加工，就应该实现智能制造”，并在梳理产业链各环节价值创造的基础上，积极收缩退出高污染、高能耗的铸锻、热处理、制氧、电镀等低效率业务。消费，低价值创造能力。

国企改革启动三年以来，东方电气再次处置各类低效生产设备1565台，涉及资产约5. 4亿元吊车出租，各类人员636人。促进传统产业资源转移。优化向电站服务、工业风机、风电、氢能、环保等新兴产业配置。同时，积极拥抱智能制造，推进数字化转型。以东方电气数字化工厂为代表，在发电机定子冲压车间实现了“无人化”生产，减少操作人员90余人，同时实现生产效率提升50%。%,

多种策略同时实施，“化解僵局、化解难关”。东方电气通过关停处置、重组整合、破产重整、管理提升等多种方式，全面完成“死企业”处置管理工作，每年消除数亿损失源，实现“止血止损”。 .”

全面完成社会职能转移。2018年，东方电气完成了教育、医疗、社区、“三供一业”的分离转移。2020年上半年，将在央企中率先完成离退休人员社会化管理，全面实现企业社会功能“清零核销”。