中石化石油工程建设有限公司一周播报 | 大脚丫那些事（总第243期）

1月至7月，石油工程建设公司先后中标多个优质项目，国内新签合同额完成年度目标任务的103.92%，同比增幅居集团公司石油工程板块首位。更重要的是，该公司继续保持经济效益箭头向上的良好局面，已经形成集团内部市场稳中有升、国家管网市场不断突破、地方优质市场多元发展的格局。

该公司曾受寒冬期严峻的生产经营形势和沉重的历史遗留包袱影响，发展举步维艰，在2016年被国务院国资委列为僵尸企业。面对生死存亡的考验，石油工程建设公司以深化三项制度改革为突破口，大力推进项目制转型，触发改革综合效应，2018年摘掉僵尸企业帽子，实现3年持续盈利，经营绩效保持在集团公司石油工程板块前列，探索出一条僵尸特困企业扭亏脱困、转型发展的拼搏奋斗之路。

转变，从思想观念开始——

自上而下的形势任务教育、横向纵向的对标学习，坚定全员改革发展决心

“坚决与等靠要思想观念决裂、与不适应发展的体制机制决裂、与粗放的管理方式决裂。”石油工程建设公司党委提出“三个决裂”思想后，在全公司范围内掀起一场转观念、勇担当、聚共识的思想改革风暴。

为消除员工普遍存在的“往哪儿改”的犹豫、“要不要改”的疑虑、“怎么改”的困惑，该公司班子成员带头上讲台，讲政策、上党课、聚人心、鼓士气。同时，公司在“一报两微一网”宣传平台上开设形势任务教育专栏，先后制作发布上百条重要会议图解、专题形势任务宣讲和主题讨论信息。

通过自上而下的形势任务教育、横向纵向的对标学习，在调整队伍结构、改变分配制度等一系列改革过程中，“以效益论英雄”“工资是自己挣出来”的思想成为主流，全体干部员工思想状态和精神面貌发生极大改变，吃大锅饭的历史一去不复返。

在市场开发工作中，等市场、靠政策、要扶持的思想大为改观，全员想市场、全员闯市场、全员保市场成为干部员工的自觉行为。

破题，先改主席台再改前三排——

推行干部聘期制和契约化管理，在点燃干事创业激情上做足加法

确定项目制转型方向后，改革先改谁？石油工程建设公司的答案是：先改主席台、再改前三排，通过大力推行项目经理聘期制和契约化管理，进一步打破行政化的干部管理模式，激发项目经理等关键人员的内生动力。

2019年，他们率先在沙特MIP项目实行经营班子全部公开招聘，通过签订《任职承诺书》《任职协议书》《经营承包责任书》，要求项目经理对目标利润等关键指标进行公开承诺，并明确规定项目结束时如果盈利，经营班子方可享受相应待遇。

按照新规定，授予项目经理人事管理权、设备资源统筹调配权，让项目经理结合履职需要自主配置资源，提高资源利用效率，项目结束后职务解除，按一般人员管理，破除干部终身制。

沙特MIP项目领导班子承压赴任。“公司赋予了他们人事管理权、设备资源统筹调配权等。手里的自主权大了，压力也更大了。项目经理聘任制，就是要把他们与公司利益捆在一起。”石油工程建设公司负责人表示。

解题，优化压减中间层级——

推行机构管理扁平化，在破解“大而全”“小而全”方面做足减法

项目制转型进一步显现了机构富余的弊端，为石油工程建设公司优化组织机构设置、全面压减企业与项目实施主体中间层级创造了条件。

“我们对下属单位进行重组整合，推动专业经营单位和基层单位由‘大而全’‘小而全’向‘专而精’转变，对长期扭亏无望的单位，坚决关停并转。”石油工程建设公司负责人表示。

截至2020年底，该公司专业经营单位由成立之初的16个，重组压减为11个，基层单位由504个优化为142个，同时重新配置管理资源，对基层项目进行反哺，管理能力得到进一步提升。

基层管理人员反映，通过大力推进所属单位项目直管模式，缩短了决策流程，强化了资源快速响应。对生产组织型基层单位，该公司重新划分管理机关与基层单位界面，剥离基层机构非创效职能，由专业经营单位统一提供支持服务。“项目结束后，包括项目经理在内的所有员工都流向人才池，在人才池闲置的时间越长，收入会越低，这在体现‘干与不干不一样’的同时，倒逼员工赶紧‘再就业’。”石油工程建设公司人力资源部负责人表示。

攻坚，收入实现能增能减——

推行收入分配市场化、差异化，在价值导向方面做足乘法

收入能增能减，是三项制度改革的核心。

石油工程建设公司通过建立健全以绩效和贡献为依据的分配体系，去年整体收入差异化系数达0.44，项目经理收入最大差距为7.69倍，项目一线员工收入最大差距为7.4倍，实现了改革初衷。

在分蛋糕方面，各所属单位压减机关后勤定员、本埠机关工资总额，保证项目一线员工固定收入、保盈利项目绩效奖金，促进想干事、能干事的员工向项目一线流动。同时，建立工资总额与利润总额、营业收入、账款回笼“三挂钩”绩效考核机制，所属单位自觉向效益效率聚焦。

在员工收入方面，管理人员和项目经理实行年薪制，与经营效益及成本节约挂钩；专业技术人员实行月度绩效+专项奖励，与项目效益及专项任务挂钩；技能操作人员实行计件绩效+技术革新奖励，与工作数量质量挂钩，有效调动各类岗位员工积极性。

稳妥，改革行稳致远的关键——

富余人员多渠道、人性化分流安置，在强化改革托底方面做足除法

人往哪里去？一直是推进改革中最棘手的难题。

富余人员显现容易，妥善安置不易，特别是那些年龄偏大、技能单一、就业能力弱的员工。

实践中，该公司坚持以员工利益为出发点，灵活运用政策，不断优化精简在岗用工，妥善分流安置离岗人员。截至目前，累计分流安置7096人，压减比例达到37.6%。

积极盘活“转一批”。成立人力资源共享中心，围绕项目需求，开展转岗培训，帮助生产性和结构性离岗人员提升技能水平，实现转岗再就业。

内部承揽“包一批”。积极响应集团公司上下游资源一体化要求，将公司富余人员转化为下游企业紧缺的专业工种，有效转移“养人”成本，截至目前，累计盘活2931人次，创收3.2亿元。

强化管理“退一批”。对违反劳动纪律等未正常履行劳动合同及达到提前退休年龄的员工，在法律法规和集团公司政策允许范围内，与员工协商一致后，通过解除（终止）劳动合同、提前退休等方式实现减员。

履行责任“养一批”。对于生理性离岗人员，通过内部退养、女工长产假等方式“养起来”，保障员工权益。

8月17日一大早，在江苏灌云县东王集片区，挖掘机、吊管机、移动电站等全自动焊设备一字排开，边组对焊接，边向东而行。

这是石油工程建设公司中俄东线天然气管道工程泰安—泰兴段五标段的水网作业区域，二机组组长李江平一会儿安排人员作业，一会儿调度设备，“在水网地段施工，全自动焊接给工程建设速度提供了不小的助力”。

李江平的机组先后创造了焊接41道口、52道口、60道口（AUT检测合格率100%）的国内同口径、同配置机组日焊接纪录。

中俄东线天然气管道工程是中俄两国全面加强能源合作关系的重要成果之一，项目建成后,可通过管道联网将进口天然气输送至我国东北、京津冀和长三角地区，对保障国家能源安全具有重要意义。

此次施工的泰安—泰兴段全长750.2公里，管径1219毫米，石油工程建设公司承担了三标段、五标段、八标段，以及河流定向钻穿越项目一标段等施工任务。这也是该公司首次参与国家管网公司高钢级、高压力、大口径、多壁厚组合的全自动焊长输管道工程建设，对其后续拓展国网市场、提升全自动焊接能力具有重要意义。

建设过程中，石油工程建设公司充分发挥天然气管道建设方面的技术优势，将全自动焊接作为保证工程建设的主要措施，立足技术改进和创新，先后攻克了内坡口加工和变壁厚全自动焊接工艺，并将内对口器外部活动支架、管口封堵保护套、坡口铁屑回收器、全自动焊接坡口机挡屑板等一大批技术革新成果成功运用到工程建设中，屡次刷新国内同口径全自动焊接纪录，大幅提高了焊接质量，有力保障项目建设高效推进。

目前，石油工程设计公司国际市场90%收入来自外部单位，有的项目合同额小、资金回收难度大。8月10日，随着最后一笔欠款入账，该公司中东某项目配合投标项目应收款成功清收完毕。

项目应收款形成于2019年7月，根据合同约定，该公司向甲方提供国外项目投标技术服务。2019年，公司收到首笔服务费后，全球新冠肺炎疫情发生，对该项目收费工作带来巨大压力，剩余款项清收难度很大。几经辗转和细致沟通，甲方承诺付清，但支付时还是差了3万多元。为此，他们持续沟通，终于在今年分四次收到欠款。

8月10日，由中国石化石油工程建设公司中原油建公司承建的中原储气库群卫11储气库放空火炬一次吊装成功，为下步顺利投产奠定坚实基础。

据了解，卫11储气库放空火炬塔架总高度73米，根开12米，属大型设备吊装工程，吊装作业难度及风险大，工作量全部为高空作业。

为保证吊装一次成功，该单位成立专门工作小组，科学组织、密切配合，多次进行现场调研演练，克服火炬塔架截面尺寸大，现场施工条件差等困难，最终于8月10日17时36分顺利就位。标识着卫11储气库工艺设备安装取得了阶段性胜利，为下步顺利投产奠定了坚实基础。