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1980年8月26日 五届全国人大常委会第十五次会议决定，同意在广东省深圳、珠海、汕头和福建省厦门设置经济特区，批准了《中华人民共和国广东省经济特区条例》，决定设立国家能源委员会，通过了《中华人民共和国律师暂行条例》。
电务公司青岛地铁1号线项目紧扣项目管理升级“深化年”这一总抓手，围绕“1234+”项目管理这一总路径，采取可量化考核、应用信息化工具、创新精益化方法、推广清单化管理，在打通项目基础业务梗阻上取得一定成效，管理效率显著提升。
01
实行可量化考核
给全员执行力做“加法”
项目部优化考核方式，构建覆盖全员、及时高效、可量化是吊车出租的“红黄白旗”考核评价体系，从项目部、项目员工及劳务队三个层面分别定制考核标准，以评促改、以评促优，推动考评从“定期考”向“时时考”转变，着力破解传统考评方式覆盖面窄、周期长、过程监督不到位是吊车出租的难题。
项目部层面
根据项目是吊车出租的工作完成情况及发生正向、负向事件不同影响程度，分别给予考评单位不同颜色和数量的旗子，考核结果直接运用于项目员工绩效薪酬总额核定。
项目员工层面
根据员工的某一行为及时授予旗帜，考评结果每月张榜公示，与员工个人月度薪酬、评优评先、通道晋级等直接挂钩。
劳务队层面
根据劳务队工作完成情况实时考核，考核结果与劳务款拨付、任务分配、优秀劳务队评选直接挂钩。
钉钉“红黄白旗”线上考评系统
02
应用信息化工具
给冗余工作做“减法”
通过钉钉系统平台，项目部开发了56条审批小程序，包含印章申请、废旧物资处理请示、公车派用、吊装作业安全许可等流程，涉及行政、人力、工程、财务、物资、安全等11个业务板块，有效提升了项目基础业务工作效率。
以线上智能派工单为例，施工队长按日计划一次填报，作业人员在操作界面勾选作业内容，明确施工任务及工作数量，当日作业完成后逐项销号查漏补缺，对完成情况进行数据对比分析，有效解决了作业人员每日作业内容不清晰、作业标准不明确、完成反馈不及时等问题。
03
给生产效率做“乘法”
项目部拆解施工组织设计，提炼形成一页纸策划，包含工期横道图、施工总平面布置图、不同阶段的资源要素配置、施工重难点的解决方案等内容，形成“口袋里的作战图”。
一页纸策划
推广应用“无轨测量”施工技术，在隧道未铺设轨道的情况下，建立数字模型，打造一条“数字化轨道”，从理论上分析电缆支架的定位，在站前单位完工后开始材料定制，实现铺轨与供电专业平行施工。
无轨测量技术运用
04
推广清单化管理
给隐患风险做“除法”
项目部将各序列岗位的安全职责清单化，推行安全生产“五个一”清单，即“项目经理每月至少开展一次带队检查”“项目各序列每月至少开展一次安全教育培训”“项目安全总监每月至少开展一次安全专项检查”“项目领导班子每月至少开展一次风险源辩识”“项目经理每月至少参加一次班组工前安全教育”。
项目负责人向施工人员分发安全手册
针对项目既有线改造交叉施工多、安全风险高的实际情况，执行“一图三表”制度，即既有线平面布置图、日计划方案细化表、工序管理卡控表、施工作业票，明确作业范围、作业内容、作业规程、作业标准、重点卡控等内容，确保既有线施工生产安全平稳可控。
既有线施工前接触轨验电
通过“四法”措施的有效落实，该项目从入场开始，始终以超越实体工程进度的速度平稳有序地开展施工生产，实现了“轨通”10天后成功完成“电通”的“电务速度”，以行动证明了项目管理升级成果，以优异成绩擦亮了“十一局电务”品牌。
