『中铁一局资讯』中铁一局广州分公司：四大保障 五大抓手 推动大商务管理走深走实

加强组织保障。按照中铁一局安排部署，广州分公司快速反应，第一时间召开党委会、专题会进行研究部署，成立了以总经理、党委书记为组长的推进领导小组，第一时间配备总经济师、设立商务部、精算中心等，配齐配强了机关和项目两级商务人员，进一步细化明确了各层级、各部门的职责和重点工作任务，为推动大商务管理提供了坚强的组织保障。同时，两级商务部门制定详细推进计划任务表，采取周会、月度会以及专题会通报机制就落实情况进行考核督导，确保大商务推进有序高效开展。

加强宣贯保障。公司总经理亲自组织，宣贯学习了中国中铁《大商务管理体系建设指导意见》、《项目管理效益提升三年行动方案》等大商务管理系列制度文件。通过线上线下方式，参加中国中铁、中铁一局组织的大商务管理暨项目管理效益提升三年行动系列培训会议。并组织开展分公司层面大商务管理系列培训会，结合分公司项目管理特点，商务管理风险等，将大商务管理推进与现场生产实际融合， 在公司范围内营造了“人人都是成本管理者、人人都是利润创造者、人人关心商务、人人重视商务”的全员商务意识。

加强制度保障。组织编制分公司《大商务管理实施手册》、房建等专业创效管控清单。其中，专业创效管控清单从投标策划开始，到竣工结算为止，全生命周期，含盖成本管控及增收创效的方方面面。建立了商务管理经验交流机制，按月推动重点项目商务管理总结，经验教训等，为大商务管理的顺利推进提供了根本遵循和行动指南。

加强人才保障。积极探索建立商务人员培养和选拔机制。在商务人员培养方面，根据专业按类别和区域先后组建了10个商务人员小组，通过发挥区域小组合力实施“传帮带”，提升商务人员业务素质。在人员配置上，采取内部培养和社会引进两种方式，不断强化公司、项目部两级商务人才梯队建设、培养和配备。目前公司商务人员153人，占比总人数7.5%；3年内，将通过严把“入门”关，强化培训、积分考核，确保高质量商务人员占比达10%以上。

狠抓标前策划。树牢经营开发是项目经济效益第一源头的理念，高度重视标前策划，实行专业小组跟进制度，其中包括拟任项目管理团队铁三角组合，及公司各相关业务口人员，从源头介入，确保一次经营与二次经营融合贯通，公司层面与项目层面协作穿透。今年以来，通过先期介入，成功策划中标多个项目，提升了项目盈利空间；主动放弃了一些利润及施工条件差的不良项目，把好了效益“第一道关口”，真正实现了“优揽”。同时，优化完善经营质量考核机制，实行一标一奖的考核模式，极大的激励了铁三角团队及区域项目部经营开发热情，开创了策划营销的新模式。

狠抓工程算量。为高质量推动大商务管理，公司精选优秀专业人才组建了精算中心，从投标开始着手工程数量总控，标后深入现场开展工程量精算及清单挂接等工作，根据图纸审阅，勘察现场，准确计算工程量，并给出设计优化建议和二次经营方向。目前精算中心专业团队能够有效解决公路、房建、地铁、铁路等专业板块的算量套价工作，对EPC、PPP等边出图边施工项目实施动态预警、协助开展竣工结算数量梳理及复核，对项目成本进行分析，促进了项目降本增效。

狠抓创新创效。一是通过创新商砼合作模式，将从直购方式进行流程再造分解，从而提高了进项税抵扣额，试点项目节约成本176万元；二是运用智能微网电站，将传统柴油发电机升级为“发电机+储能电站”相结合，仅广清项目节约用电400万元, 目前已在广州地铁11号线、梅龙铁路、深汕西等项目推广使用；三是严格临建工程“四算”管控，开展集中化招标工作，自实施以来，公路专业临建投入比历年同类项目平均值下降1.28%；市政专业下降0.54%；房建专业下降0.86%。

狠抓分包方管理。一是推行半年预结算制度，对分包方实行月结、季清、半年预结算，及时解决过程问题；二是优化劳务队伍考核机制，推行优质优价奖励制度，鼓励劳务方优化自身管理，强化履约能力，不断加强核心队伍培养和管理，有效降低项目管理成本；三是开展例外预报制度，及时给与处理意见，强化过程管控，极大的抑制了四工类补偿扩大。

狠抓三次经营。一是强化结算管理。对收尾项目及时开展结算分析，梳理概预算资料，分析项目结算赠利点与风险点，“一项一策”开展三次经营。二是多措并举确保颗粒归仓。通过借助两会、重要时间段的维稳契机，积极探索运用股权转让、ABS发行等方式，充分运用法律武器主动维权，确保收益。自开展大商务管理以来，共办理主动维权案件7起，另拟提起主动维权案件6起。三是系统总结项目盈亏原因，畅通反馈机制，形成收尾、在建和标前的联动效应，提高公司投标报价的“精准度”和项目管理的“精细度”。

强化亏损项目治理。按照“清、诊、治、惩、防”五字方针要求，对亏损项目进行了重点梳理，并将中铁一局减亏目标进行了分解，并下达了分公司2022年度亏损项目治理目标。建立亏损项目治理领导包保责任制，按亏损项目所在区域对应分管领导作为包保责任人，包保领导负责督促和指导分管片区项目亏损治理工作。

强化两金压降。成立了清收清欠工作领导小组，按月召开双清例会，分别就各项目债权、逾期债权、双清推进情况和上交款清缴情况进行通报，对当期双清工作中存在的问题进行分析，并就下一步的工作进行部署安排。开展了贵州片区“清收攻坚战”主题活动，激发收尾管理活力。同时采取驻点帮扶、定期督导和信息通报等多种方式，全力推进重点收尾项目工作进展。

强化双超治理。一是在物资双超治理方面。分公司成立工作组，明确了工作内容和推进计划；建立了月度通报与预警机制；制定了主要物资消耗控制系数，作为项目责任预算、劳务合同签订结算及物资消耗核算的依据和标准。通过治理活动的开展，取得显著成效，同时也存在合同约定与执行两张皮，限额发料控制不到位，应扣费用难以扣除等问题。二是在隧道双超治理方面。以“宁欠勿超”为指导思想，出台实施细则，压实各级责任，强化工装配置，实现了对局部欠挖快速反应快速处理。

强化工程实体质量治理。公司高度重视工程实体质量，成立以公司主要领导为组长，生产副总、安全总监、总工程师为副组长的工程实体质量控制领导小组。根据在项目检查中发现的质量问题，由安质部会同生产部共同编制了“原材料、隧道、桥梁（涵洞）、路基路面、房建”等工程实体控制要点，落实全员质量责任制，创新质量管理手段，提升质量管控水平，杜绝工程质量出现硬伤。

强化久竣未结专项治理。公司认真梳理久竣未结项目情况、存在问题等信息，形成久竣未结项目清单。通过统计分析，明确产生久竣未结的主要原因，分类（A/B/C/D类）管理。公司分别召开了广东、海南、重庆及贵州等4个片区“久竣未结”项目工作专题会。截至目前，已完成从莞高速、湖潮污水厂、白金大道、海南中线高速等多个项目的结算工作。

记者 / 史飞龙   通讯员 / 杨鑫 杨忠明

编辑 / 杨智友