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时序交替，万象更新，2022年已经过半。
这半年
在大桥人的不懈努力下，各建桥工地捷报频传——
建成通车
主桥合龙
主塔封顶
瓯江北口大桥
滨海湾大桥
孟加拉帕德玛大桥
济郑高铁郑州万滩黄河公铁大桥
和若铁路
杭台高铁椒江大桥
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牛田洋大桥
宜宾临港公铁两用长江大桥
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南京仙新路过江通道主塔封顶
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这半年
企业经营体系持续完善，主业地位持续巩固，“桥梁+”发展持续深化，要素建设持续加强，海外“双优”战略持续落实……
心无旁骛谋发展的中铁大桥局，走上了一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的发展新路，绘就了一幅高质量发展的新画卷。
经营投资持续发力
2022年上半年，中铁大桥局一刻不松抓经营，把经营工作作为企业的头等大事、生命之源、发展之源。
中铁大桥局经营开发部负责人向记者介绍，今年以来，企业聚焦行业内影响力大的重点工程，在经营“关键处”下功夫，顺利中标双柳长江大桥及接线工程、张靖皋长江大桥、汉南长江大桥及接线工程等多个大型桥梁项目，持续巩固专业市场优势和行业引领地位。
双柳长江大桥及接线工程、张靖皋长江大桥、汉南长江大桥及接线工程示意图
“在做强桥梁主业的同时，大桥局还奋力做大‘第二曲线’。”该负责人说，桥梁施工是大桥局的核心竞争力，在守住重大桥梁项目市场占有率的同时，突破“只盯大桥”的思维局限，全面推进“桥梁+桥梁”发展，加大以桥代路等一般性桥梁项目的经营开发力度，构建大桥、难桥、复杂桥“打江山”“保品牌”，一般性桥梁“壮家底”“扩规模”的业务布局，并在“桥梁+”、多元发展上下功夫。依托桥梁核心技术、建桥装备优势，积极开展“桥梁+风电”“桥梁+房建”“桥梁+地产”“桥梁+物贸”等多元业务经营，加大城市建设和新兴市场开发，不断丰富“桥梁+”发展格局内涵。
在深入推进海外体制机制改革，提升国际化经营水平方面，中铁大桥局按照中国中铁“一体两翼N驱”经营布局，严格履行“N驱”职责，优化境外区域营销资源。持续完善和推进海外“1+3”区域营销模式，设立了非洲、南亚、东南亚、马来港澳4个境外营销区域。深入推进海外属地化经营，上半年新签合同额19.57亿元，占年度目标任务的78.28%。
据统计，2022年上半年，中铁大桥局完成新签合同额441.1亿元，较上年同期增长137.9亿元，占中国中铁所定年度经营目标的50.7%。完成企业营业额265.3亿元，较上年同期增加20.5亿元，占公司年度目标计划47.4%。
企业改革走深走实
向外积极扩展经营蓝图的同时，一系列“刀刃向内”的经营变革也有条不紊地进行着。
2022年是国企改革三年行动的收官之年，上半年，中铁大桥局积极深化内部改革，坚持聚焦主责主业的原则，突出做精做强、做专做优的发展目标，推动企业产业结构优化调整。公司先后印发《中铁大桥局“十四五”发展规划》《有限公司“桥梁+”发展战略实施纲要》，多次组织召开海上风电业务专题会议，研究部署海上风电业务。将工程建造业务、特色地产业务、海外业务、服务业务等业务纳入“十四五”总体规划进行统一规划、统一部署，推动“基建业务、特色地产业务、服务业务”三大业务协调发展。
海上风电
同时，各子分公司也将各项改革部署融入自身生产经营中，激发企业高质量发展的内生动力。
在南京，中铁大桥局二公司大力推动企业质量变革、效率变革和动力变革，提高全要素生产率，有力促进了企业收入与利润持续增长，经营性现金流全面转正，资产负债率持续下降。
常泰长江大桥主塔施工
在广东，中铁大桥局九公司坚持“立足华南、面向港澳”的总体思路，深耕高速公路市场，坚持以在建项目带动营销，探索整合社会资源，积极推行项目生产的专业化、工厂化和信息化。持续发挥中山预制场作为九公司“粮仓”的作用，积极对接香港及国内装配式建筑市场，奋力将九公司做成大桥局“在华南地区的战略支点”。
深中通道智慧梁场
在武汉，中铁大桥局置业公司通过构建基于品质与效益的 “三次经营”管理体系，企业现代化管理能力显著提升，市场开发卓有成效，安全质量保质创优，规模与效益稳步增长，品牌信誉度不断提升，企业经济效益和发展质量得到长足提升。
十堰世纪山水项目
一系列变革举措，为企业经济高质量发展提供了强劲动力。
施工生产效益提升
项目是施工企业生存发展的根基，企业发展水平的高低，与项目创效能力息息相关。
今年6月，被孟加拉国人民誉为“梦想之桥”的帕德玛大桥上层公路桥正式开通。
“帕德玛大桥项目是孟加拉国目前规模最大、投资额最大的交通土建项目，环境复杂、技术标准高。”中铁大桥局四公司帕德玛大桥总工程师潘洁向记者介绍，项目部主要从属地化管理方面入手，提升项目效益。
孟加拉帕德玛大桥中孟员工合影
项目属地化管理又分为人员属地化、采购属地化和制度属地化。人员属地化方面，项目部从当地聘请普通管理人员和作业人员参与项目建设，形成较为完整的人才“选、用、育、留”体系，一定程度上解决了项目建设与人力资源不足之间的矛盾，降低了人工成本，保证了施工进度，并培养了一批高水平、多工种孟工骨干，为巩固孟国市场夯实了基础。采购属地化方面，项目建立了属地化采购供应商清单，综合评价国际市场材价差和关税水平，在孟多途径寻找钢材、施工辅材等替代进口材料，缩短了采购周期，降低了采购成本。制度属地化方面，结合当地法律、宗教、文化等因素，项目部制定了与地方法律法规相适应的属地化管理制度，包括孟工聘用与管理制度、工资薪酬体系、考核与激励制度，方便了属地员工管理，增强了属地员工荣誉感和归属感，激发了属地员工的工作积极性，提高了工效，节约了人工成本。
除了帕德玛大桥以外，G3铜陵长江公铁大桥项目也结合实际，多措并举，提升项目效益。
G3铜陵长江公铁大桥主墩承台、双侧塔座
G3铜陵长江公铁大桥是世界首座双层斜拉-悬索协作体系大桥，目前，4号墩塔座和塔柱施工正紧张进行中。为保证项目效益，项目部高度重视项目管理策划工作，全员、全要素、全方位、全过程、全管理环节、全业务链条落实项目管理策划书，确保劳务资源保障到位、物资设备保障到位、资金保障到位、征迁保障到位、疫情期间协调保障到位，通过压实项目管理责任，树立“大成本”理念，精管细算，及时进行重大节点目标考核。截至7月26日，项目开累完成产值8.97亿元，占年度计划的65.5%，月均完成产值超亿元。
“把项目干好，企业才能发展好。”G3铜陵项目部常务副经理牟翔认为，作为项目管理人员，要以打造精品工程为目标，深化“管理模块化+作业标准化”的生产模式，高标准、高质量、高层次干好在建项目，企业才能又好又快发展。
监制｜舒智明
审核｜祁曙光
编辑｜王小梅 熊旭辉 何敏
文字｜徐洪江 王帮琴
图片｜本报资料图片
