中交二公局“334”工程丨从成本管控角度看项目全经营周期管理

标前策划是投标决策的重要部分，通过标前策划，对准备投标的标段有个全面的了解，根据招标文件要求、现场实地情况、市场价格调查、施工组织模式的确定、利润测算等，首先要确定标段是否可投，其次确定投标的标段。个人觉得标前策划应注重以下几点：

1. 标前策划人员的组成，应由公司相关部门人员和管理过与所投标段类型相同或相似的现场管理人员组成。公司相关部门人员要固定，在不断的投标过程中，积累相关经验；有经验的现场管理人员从相关项目抽调。

2. 标前策划要详细、周全，这样利润测算才能准确，为投标决策提供准确的数据支撑。

3. 要高度重视招标图纸的清量，招标图纸清理工程量和招标报价清单工程量的对比，是不平衡报价重要的参考数据，招标清单工程量小的，报价要高，招标清单工程量大的，报价要低，这样在标前就能实现部分利润。

4. 做好变更预测，通过以往项目的经验，结合所投标段的实地情况，预测项目后期可变更内容，也是不平衡报价的重要参考，标前实现利润的重要手段。

标后策划是对项目实施过程中的指导和方针，是集体智慧与经验的结晶，是项目实施的总纲领。标后策划一旦确定，项目就应该严格执行，如遇到特殊情况需要修改的，项目部策划小组讨论后，达成统一修改意见，上报公司策划小组审批。个人觉得标后策划应注重以下几点：

1. 标后策划和标前策划小组应为同一组人，标后策划更加详尽具体，真正起到指导项目实施的作用，同时应与标前策划进行对比分析，找出偏差之处，总结经验，能更好地提升标前策划的质量。

2. 标后策划应及时、快速，标后策划的速度决定了项目前期准备时间，标后策划速度快，能大大节约项目前期准备时间。

3. 标后策划后，需要招标的劳务分包和机械设备材料，应及时组织招标，加快项目的启动时间。

4. 对标后策划确定的内容，应克服各种困难，提高执行力度，定期总结，形成书面执行报告。

过程管控是项目实施阶段的管理，是项目从开工到完工的过程管理，是策划落实的阶段，此阶段是项目全经营周期管理中时间最长、不确定因素最多的阶段。个人觉得过程管控应注重以下几点：

1. 安全、质量、进度管理。

安全、质量、进度三者是既对立又统一的关系，必须在保证安全、质量的前提下，稳中求快，快中求进，才能保证经营效益。在实际施工过程中，很多人往往认为三者更多的是对立关系，做好安全和质量管理工作，就会影响施工进度；加快施工进度，又会使安全和质量存在隐患，只有正确处理好三者的关系，做到互不偏废，共同提高，协调统一，才能保证项目的经营效益，任何的安全、质量事故或问题，都将严重影响项目的成本。

2. 物资设备管理。

物资和设备费用占项目直接工程费的60%-70%左右，路面项目占比更高，物资的价格和用量是影响成本的重要环节，加强物资的统一招标采购管理，使物资的价格能得到有效的控制；同时加强收料及限额领料的管理，严格控制项目物资的损耗，是项目成本控制的关键环节。项目的设备应合理配置，注重日常的保养与维修，提高使用率，做到既不浪费、又能满足施工现场需要，同样是项目成本管控的重要组成部分。

3. 分包管理。

目前项目多采用劳务分包模式，劳务分包成本占项目直接工程费的20%-30%左右，也是影响项目经营情况的重要管控内容，项目劳务队伍数量的确定、分包模式的确定、劳务队伍自身的管理水平、财务能力等对项目的经营情况有着重要的影响。应着重培养有资质、有技术、懂管理、抗风险强的大型合作队伍，让他们与公司能够共同发展、共同承担风险，实现“与君双赢”的经营理念。

4. 人才管理。

不管多么先进的技术和设备，多么科学的管理系统，使之发生效力的仍旧是人。只有将人管理好，凝聚人心，激发职工的工作热情，提高职工的积极性，使大家心往一处想、劲往一处使，团结一致，心甘情愿为项目付出，才能经营好项目。

项目完工后，收尾工作经常会被淡化，认为项目经营情况已成事实。不论是盈利项目，还是亏损项目，项目完工后的管理同样重要，做好项目经营的二次开发，对提升项目的经营效果有很大帮助。个人觉得完工项目收尾管理应注重以下几点：

1. 项目完工后的收尾工作一般都很漫长，短则半年一年，长则两年三年，甚至更长，增加完工项目收尾策划工作，项目完工后，及时进行收尾工作策划，确定收尾人员组成、收尾工作组织安排、明确收尾的任务和目标、可签订收尾任务责任书。

2. 成立完工项目专职管理部门，做好收尾人员指导、培训、经验交流、资源共享等工作，制定收尾工作的考核、奖励、兑现机制，加大奖励力度和缩短兑现时间。

3. 收尾工作单一、枯燥、周期长，而公司的管理在不断的更新、完善、发展，长时间的收尾工作，会使收尾人员脱离公司的管理要求，跟不上公司的发展速度，在收尾工作取得一定进展后，尽早将收尾人员调往新接或在建项目。

4. 完工项目收尾工作是项目的二次经营，我认为重点是做好变更管理工作。首先做好变更策划，在核算变更项目成本的同时，加强对新增单价的管理，变更超过预期的收益都是纯利润，是不需要进度产值就能创造的利润，因此必须做好项目二次经营，提升项目经营成效。