『中铁七局集团』【大商务管理】南京公司：推进“大商务”，我们在行动

为贯彻落实中国中铁、中铁七局大商务管理暨项目管理提升会议精神及系列会议要求，加快推进公司高质量发展，在开展项目管理效益提升三年专项行动基础上，全面提升企业经济效益和市场竞争力，南京公司多措并举，以严的态度、细的举措、实的行动，有序推进大商务管理落地见效。

一、完善组织体系，建立“大商务”管理格局

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加强组织领导，强化责任落实

公司成立了以主要领导为组长的大商务管理体系建设领导小组，统筹推进体系建设和运行。

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完善体制机制，明晰职责定位

公司层面，在原工程经济管理部基础上成立商务管理部，设置合同管理、预算管理、收入管理、商务信息4个小组，业务职能进一步优化。明确各业务系统、各部门职责，在商务管理部门的牵头协调下，构建起衔接紧密、配合有序、运转高效的大商务管理体系；项目层面，根据工程特点、规模配置商务经理，负责落实具体工作。建立“经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励”“五大环节”有机连接，项目“铁三角”相互融合的“大商务”管理格局。

3做好督导检查，提升管理效能

总经济师带队对项目大商务管理开展情况进行督导检查，确保层级责任落实到位，目前检查覆盖率达60%。通过发现、分析运行问题归纳总结经验教训，不断优化管理机制，纵深推动大商务管理体系建设，持续提升项目管理能力和创效能力。

二、抓实关键环节，创新“大商务”管理模式

完善项目管理策划机制

加快健全项目标前经营策划、施工策划、商务策划、收尾策划以及配合做好投资项目策划的“五位一体”项目全生命周期策划机制，将投标报价策略、合同谈判、造价调整政策等关键信息向项目实施阶段延伸传递，实现标前标后“一盘棋”。

定期开展经济活动分析

商务部牵头，联合本部相关部门下沉项目，指导帮扶业务开展，制定解决方案，督导工作落实落细，切实提升员工成本意识和创效能力。针对西寇北路、广湛铁路等项目亏损情况，及时组织业务部门介入，制定纠偏措施，分析盈亏原因，推进二次经营立项，为项目管理指明方向。

强化宏观成本管理

此外，公司通过公开招标、签订框架协议、推广机械指挥官等方式，节约物资设备采购成本，同时优化项目组织模式和管理层级，结合公司及项目实际情况，探索借鉴试行区域(专业)分公司、区域经理部、项目群和“管理团队+专业模块”项目管理模式。在传统的劳务(专业)分包模式基础上，探索劳务企业战略合作、扩大劳务分包等多种分包组织模式，总结管理经验，建立健全监管机制，逐步推广实施。根据公司生产规模增长及管理能力的不断提升，逐步试点建立“劳务(专业)分包招采中心”、“算量中心”“造价管理中心”“策划管理中心”等业务服务机构，进一步发挥后台要素资源配置和支撑服务职能。

抓好微观成本管控

一方面在施工方案中锁定成本，细化实施举措，做好经济比选，切实推进项目挖潜增效。如园子沟煤炭物流中心站前项目通过优化支架方案节约成本，韩城转体项目采用挂篮反力架法施工节约成本，该工法已在公司广湛铁路项目推广应用，取得较好经济效益。另一方面，开展隧道超耗治理等专项行动，广湛铁路项目通过采取控制周边眼外斜偏量，调整周边眼间距、单孔装药量等措施，喷射砼超耗率从最初的85%降低至61.5%。

三、突出考核激励，激发“大商务”内生动力

及时考核兑现

完成所属项目部、分公司等19家单位上年度绩效考核；完成滚动经营个人奖励金额发放。

加大清收清欠力度

发挥考核分配正向激励作用，多措并举推进双清工作见成效。完成蓝田灞河、包头管廊、蒲城公路三个重点项目清欠，项目清欠负责人奖励已完成兑现。

推进亏损项目治理

围绕考核目标，对定临高速、黄延高速等11个项目定制专项方案，加快变更索赔，推动内部债务清理，合理调配物资设备，深化降本增效。

建立商务管理人员选用机制

明确项目总经济师任职标准，择优吸纳懂技术、擅管理、精算量、善商务的管理人员进入商务管理团队，定期组织业务素质提升培训班，逐步实现商务管理团队人员数量、质量双提升，实行商务管理人员分级管理制度，拓宽商务管理人员职业晋升渠道。

信息来源：中铁七局南京公司

本期编辑：李浩浩（南京公司）