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中交一公局三公司7月26日至27日中交集团暨中国交建2025年上半年生产经营工作会议在京召开
会议明确企业发展“六大导向”
高质量导向、战略导向、问题导向
市场导向、价值导向、高目标导向
深刻提出“六大企业永恒性战略性问题”
方向性、根本性、全局性
长期性、创新性、风险性
强调认真撰写“六篇大文章”
全面加强党的领导与建设、全面加快高质量发展、全面深化系统改革、全面加强系统科学管理、全面加快创新与转型、全面重塑优秀文化与生态
为各单位下一步发展任务
提纲挈领、举旗定向深入理解“六大导向”
切实解答“六大问题”
坚决写好“六篇大文章”
三公司各基层项目集智集力、认真思考
以学思悟，促实践行从集体智慧中找准出发点、落脚点、着力点
为进一步推动三公司高质量发展
贡献力量思 考 集 锦张靖皋大桥项目做好“全面深化系统改革”文章
党的十八大以来，习近平总书记从党和国家事业全局出发，围绕国有企业改革发展和党的建设作出一系列重要论述，鲜明提出国有企业要成为“六个力量”，为国有企业高质量发展指明了前进方向、提供了根本遵循。
今年是“十四五”收关之年，即将开启“十五五”，“十五五”规划作为中国迈向2035年基本实现现代化的重要衔接规划，其出台对于指导未来五年乃至更长时间的经济社会发展具有重要意义。从产业发展的角度来看，“十五五”规划将强调创新驱动、绿色低碳、智能化转型等关键领域。这意味着在未来的发展中，产业将更加注重技术创新、环保可持续和数字化转型，以适应全球化和信息化的发展趋势。
全面加速高质量发展的核心目标是：
实现发展方式从规模速度型向质量效益型转变，提升企业核心竞争力。
具体建议：（1）推行精益建造和优秀项目管理：
应用数智化、智慧工地等技术，优化施工组织，减少浪费，提升一次成优率，严控安全环保事故。
（2）优化业务结构和区域布局：
聚焦国家战略区域和优势领域，适度向高附加值、高技术含量业务（如超高层、大型公建、复杂桥梁隧道、新能源基建）倾斜，审慎评估和管控新领域、新区域风险。
（3）强化全生命周期成本管控：
加强项目前期策划和成本测算，推行目标成本管理和动态监控，严控分包、采购、变更签证等关键环节成本。
（4）构建卓越客户服务体系：
建立项目业主分级管理和全周期沟通机制，提升履约能力和服务品质，打造口碑，实现滚动经营。
（5）坚守安全环保底线：
将安全生产和绿色施工视为高质量发展的前提和生命线，加大投入，完善体系，压实责任。
曹妃甸项目通过加强项目收尾，助力公司高质量发展
公司的收尾项目越来越多，应收及长期应收金额越来越大。通过加强项目收尾加快项目资金回笼，是实现公司高质量发展必不可缺的症结。关于完工项目的收尾，首先要做好“算账”，紧扣两点：
（1）钱无账不立。完工项目，所有要钱的基础就是完成审计。
项目完工后，及时整理审计资料，必须由原项目人员，尤其项目经理、总经济师、总工负总则。
不能因为项目完工后，主要人员根据公司安排调离原项目，将工作安排给留守人员。因为审计阶段是非常细的过程，中间面临着方案的调整，资料的补充完善，也是项目二次经营的重要增收节点。如果原主要人员在审计期间不能长期跟进或专注投入，面临的结果就是大幅审减的风险。
（2）审计过程资料的完善。
项目从进场就要做好完工审计的准备，尤其是涉及到的变更类，手续是否合法、签字是否完善、影像资料是否齐全等等，每一项都是审计增收的关键。这方面建议项目总工、总经、副经理要狠下功夫，当员工涉及调动时，一定将过程记录交接完善。否则在后续审计过程中涉及相关事务时，只能通过频繁打电话核实，再找相关内容，结果不是找不到，就是丢了，所以这一点也非常关键。短期内不能审计的项目在完工后，结合审计单位的审计明细细心整理、完善，完成后要封存，专人管理，避免后续搬家等过程中的丢失。
哈密片区项目全面加快创新与转型：
以技术突破树高目标，以模式创新解转型风险
1、打造“项目创新试验室”试点
鼓励项目创新，但也不支持部分为了创新而创新，所有的课题、创新必须要经过公司技术部门的审核。鼓励团队探索BIM+数字技术应用（如施工进度虚拟仿真）、低碳建材替代等。
2、探索“项目生态化转型”模式
围绕市场导向，在传统基建项目中嵌入智慧化场景（如高速公路+车路协同）、绿色能源配套（如产业园+光伏电站），通过“主业+新赛道”协同等模式，确保公司高质量发展。
3、试推“片区化管理”模式
试推“项目片区化”管理，将地理位置相近、业务类型相似的多个项目整合为一个管理片区，通过资源统筹、流程标准化、权责集中化，实现管理效率提升与降低管理成本。配强片区管理人员，根据考核，实行优胜劣汰的办法。
4、重点领域技术攻关与应用
在复杂结构施工、特殊地质处理、智能建造（机器人、自动化设备）、绿色低碳技术（节能、减排、固废利用）等方面，加大投入和攻关力度，形成可推广的技术成果。
济南产业园项目对“全面加强高质量发展”的思考
近几年，公司一直在开展高质量发展主题年活动。高质量发展，首要是坚持品牌质量第一，唯有树立品牌，方能获得市场认可，进而拥有持续发展的不竭动力。其次是坚持效益优先，只有实现效益，公司才能稳健前行。作为施工企业，这些目标的达成，无不依赖于基层项目的执行落实。那么，如何确保基层项目的高效运作？结合过往北京项目及济南产业园项目的实践经验，从高质量降本增效助力高质量发展的角度，思考如下：
当前公司推行的项管系统、分包系统、供应链系统等信息化集成平台，实现了资产与资源、合同与结算、核算与支付的集中管控，从顶层设计层面提升了成本管控效果，这是全要素高效配置的有益探索。在此大框架下，
基层项目需进一步深化成本管控措施，精准解决成本痛点
。从基层成本管控出发，做好量价控制正是“六大导向”中“问题导向”和“价值导向”的具体体现。
在量的控制方面，工区责任重大，主要体现在控制材料损耗、人机消耗量，提高设备材料周转率，合理控制结构构件的规范值（即向毫米要效益）。
这一控制需从多方案选优的源头优化消耗量，并在施工过程中加强工序衔接转化，减少因窝工停工导致的损耗。一方面，对于共用资源和材料供应，需强化计划性的统一调配，这要求施工计划时间的准确度和合理性更加精细化，以便整体统筹调配，有效减少因施工原因导致的消耗。另一方面，通过党建与生产经营深度融合，开展劳动竞赛、群众创新创效等活动，不仅关注进度考核，更要从质量、工期、成本、安全、绿色等多维度进行全面考核，促进工区之间形成良性竞争。此外，注重总结经验，为公司统筹项目提供相互对标、相互学习的平台，挖掘优秀措施和方法，赋能企业高质量发展。
在价的控制方面，经营部门承担主要责任。
价的核心在于成本穿透。公司层面应整合选优队伍，例如在北京机场路面项目中，面对不连续的工作面，引入适应当地市场的灵活快打队伍，实现高效周转。在材料方面，基于公司集采的基础，灵活运用资金，采取集采+锁价的方式，进一步降低成本。探索直接与生产制造商合作，砍掉中间环节，形成稳固的产业链条。中建商混在南京的一家商混站，地材加工、水泥厂、航运、码头传输带全部自营，大幅降低商混成本。还有，严控质量就是最大的成本节约；搭建“成本风险数据库”，涵盖环保政策、地材价格、极端天气等因子，动态调整成本预案；除此之外，资金管理、科技赋能、AI及无人机的应用，均是潜在的挖掘点，也是高质量发展的延伸方向。
在成本痛点方面，施工过程中，遇到征拆、环保、政府的各种合规性检查、这些成本也是不容小觑。
这些痛点避免不了，但需要规避解决，这些直指企业经营风险，微薄的利润被蚕食，这些不解决，高质量发展也将是制约。济南项目急业主所急，勇当业主征拆先锋，跑手续，搞沟通，解决小堵点换取了工作面的大贯通，2021-2022年完成大面积施工，队伍有序退场，有效减少了成本消耗。至于合规性方面，北京路面、济南产业园两个项目提前学习政策文件，为成本风险提前做好了预判。例如，环保的罚款、夜间的运输成本是白天的2倍，施工土方与地方协商合作就地整平消化，将风险控制在有效范围之内，减少了环保、外运的成本。
来 源 | 战略发展部 党委工作部 各项目
