华润电力北方大区任何组织的成长，都是通过耗散来完成的

开源才能耗散

柔弱的水，可以成就发达的肌肉。爱好健身的人都知道，看似健美发达的肌肉，其实70%是水，成人身体中水含量大约60%~65%，而肌肉中的水含量比脂肪中的水含量大约高出3倍多，说明人要保持健美的肌肉,足量饮水必不可少。肌肉是生命体呼吸运动的场所，频繁的新陈代谢，需要大量的水来运送氧和营养物质，排泄代谢物，肌肉缺水，会导致肌肉痉挛和运动能力下降，致而伤害身体。人体实际上是一个耗散结构，通过能量耗散，从而让身体强健。华为任正非说，刘翔为什么能成为世界冠军？他得天天吃牛肉，但吃了牛肉如果不运动，那他岂不成了胖子？不断摄入能量，又不断耗散能量，如此才能成为世界冠军。自然，这个过程中刘翔也没少耗散汗水。

耗散，说白了就是组织学习，任何组织的成长，都是通过耗散来完成的。企业和人体一样，也是一个耗散体，也需要耗散。一些企业在开源方面遇到困难的时候，习惯性地通过降运营成本来缓解经营压力，因为相比赚钱，省钱似乎来得更容易，这显然有违耗散原理。不开源，就相当于刘翔不吃牛肉、不喝水啊，靠减少刘翔的运动量，能造就世界冠军吗？同样的道理，企业靠停止或减少进攻，怎么能成就企业的成功呢？不从本质上去解决开源的问题，简单通过节流的手段，不过是以抑制组织活力的方式，为我们创造了一种短期盈利的经营假象。企业发展是一个持续学习的过程，未来不是过去的延长线，发展过程中，企业总会遇到各种新情况、新问题，需要不断地进行学习和试错，这个学习和试错，其实就是耗散，通过耗散，才能找到应对新情况、新问题的办法。从管理的角度讲，我们不可能建立一个让员工不犯错的机制，即便是重复性的工作，员工也会犯错，犯错是企业的常态，管理上唯一可行的，是建立一个在一定时间窗口期内让问题样本快速呈现并快速纠错的机制，这就是企业的新陈代谢过程，或者叫自我批判。如果把运营成本的水分挤得干干的，企业怎么新陈代谢？如何维系组织的活力和创造的激情？就像拧毛巾一样，拧到毛巾里面一点水都不藏，这个力就太大了，整个毛巾就会被拧断。所以企业生存发展的根本出路是开源，不断从外部获得能量，这样企业才有耗散的条件。任正非说，华为就是舍得花钱，但华为就是有花不完的钱。华为其实是遵循了耗散原理，懂得开源的重要性。

不断为耗散结构注入负熵，开源才有负熵。开源关键是创造价值，创造价值关键是击中客户痛点。很多人不去分析客户痛点，一厢情愿地向客户兜售所谓的解决方案、产品和服务，这就是王婆卖瓜、自卖自夸。这里我们要搞清楚两个概念，一个是痛点，一个是甜点，痛点是雪中送炭，甜点是锦上添花。什么是痛点，什么是甜点？比如一家开发人力资源管理软件的公司，如果纯粹做这个软件，帮助企业提升人力资源管理效率，这就是甜点，企业其实可买可不买，因为人家手工也可以完成相关工作；但如果这个软件能够有效对接企业的生产计划和外部劳动力市场，帮助企业解决招工难、用工荒的问题，这就是击中了客户痛点，该公司不光可以卖更多的软件，还可以卖人力资源获取等增值服务；软件就成为了流量产品，可以大量接入客户，增值服务可以作为价值产品，赚取利润。怎么找客户痛点？关键是分析客户价值链，客户价值链中的薄弱环节（或者叫场景），就是客户痛点，所以要从客户的价值链中来，到客户的价值链中去，专注于为客户创造价值。一定要有场景思维，场景产生风险，风险产生恐惧，恐惧产生需求，需求产生交易，交易产生价值。

以市场为导向，但要谨防被市场带了节奏。量入为出是我们的惯常思维，但企业如果没有基于时空的思维，被动地被市场带了节奏，就会坠入经营陷阱。比如养殖行业有个反周期成长率，在市场低谷期如果不加大投入，到了市场机遇期，就没有占领市场的能力，只能看着别人成功。任何能力的发育，都有一个过程，能力建设都是瞄准未来的，不是瞄准今天的市场状况。企业守住生存底线没有错，但同时也要不惜代价，争夺战略制高点。任正非曾经说过，上甘岭虽然不打粮食，但上甘岭要是丢了，就没有打粮食的地方了。在那些边际收益小于或等于边际成本的地方，从短期看可能减少了公司的利润，但从长期看会增加公司未来的竞争力，有利于公司未来的成长。

发展是解决一切问题的总钥匙。开源意味着做大规模，做大规模意味着需要更多的负熵，企业发展就是从负熵到规模，再从更多的负熵到更大的规模……这样螺旋式上升。

不是所有的耗散都指向成功，

力量和力量的运用很关键

形不成力量的努力毫无意义。很多人对聚沙成塔、集腋成裘之类的话深信不疑，这句话其实具有很大的误导性。我们来看一个数学公式：（1+0.01）³⁶⁵=38，很多人据此得出结论，认为只要每天进步一点点，一年就会大跨越，但事实上，辛勤劳作一年，一无所获者比比皆是，什么原因？因为在这个公式中，起关键作用的是那个1，不聚焦在那个1上进行点点滴滴的努力，最后根本形不成可击穿的力量。

击穿的前提是能量聚焦。我们来看一些企业的作为，就很容易知道这些企业为什么做不起来，典型情形有：一类，靠节约而不是靠投入来勉强维持；一类，烙大饼似的，战线拉的太长；一类，因看见而相信，不见兔子不撒鹰；一类，涉足与主业不相关领域，搞多元化……所有这些，都违背了能量和能量运动的基本规律，怎么能做大企业？用能量和能量运动来看华为的管理，就会非常通透。比如压强原理，在作用力一样的情况下，面积越小，越容易击穿；在战略机会点上，华为强调“范弗利特”弹药量“狂轰滥炸”，就是说你的弹药量不够，城墙口你是炸不开的；另外，像华为的针尖战略，跟压强原理是一样的，就是把作用力作用在针尖大的地方；“力出一孔，利出一孔”，讲的也是如何把全体员工的力量汇聚起来，形成合力。多元化的企业很多为什么做不大？原因是能量分散了，每一个地方都要消耗能量，每一个产业想象很容易做，但实际上不是那么容易。华为做一个产业都是十年磨一剑，持续耕耘，盲目多元化，就是违反了能量和能量运动的基本规律。这里面，企业家的定力很重要，要能经得起外部市场的诱惑。

同心圆发展战略，围绕核心能力发育新业务。就是说，企业要在自己的核心能力生长点上，孵化新业务，在发展壮大过程中，碰到一个有广阔市场前景的特定场景，可以围绕这个特定场景，创造一个新的商业机会。核心能力好比树干，树干要不断变粗；新业务好比树枝，新业务要长在树干上。同时千万要注意，多元化的前提是有粮仓，主业挣钱了，才有孵化新业务的底气，就像人走路一样，一只脚站稳了，再迈另一只脚。华为用了二十多年的时间，聚焦在网络通信领域，网络通信发展到一定的规模之后，2009年，华为衍生出企业业务和消费者业务。大家看到现在华为还发展了车BU业务，以及云计算、大数据等业务。华为的业务虽然在不断地多元化，但所有的业务，它的核心的能力其实是一样的，都是通信，一个是CT，一个是IT，合起来就是华为自己说的ICT领域，这样华为的核心能力就可以进行更大规模和更大范围的复制，产出效益就远远大于一般的企业，企业的核心竞争力就会越来越强，盈利能力就越来越好，原因是减少了大量的学习成本。所以一定要顺着自己的核心能力去发育业务，这是我们的最强项，要用自己的长项跟别人的短处去竞争，而不要用短处跟别人的长处去竞争。新业务一开始可能不宜定位为主航道和以扩张为目标，新业务如果不是建立在强大的基础上，就成了纯粹的多元化。新业务必须先以生存为目标，来构建自己的发展轨迹，依托主业优势，做强以后，再慢慢变成公司新的主航道。也就是说，企业要按照创业规律，新业务要先赢利，再用自己的赢利来支撑后续的发展，否则企业就很容易收缩。

千万别把市场错误地当成了机会。一些有钱就任性的企业，最容易犯这种错误，头脑一发热，把靠运气赚来的钱，最后靠能力给输光了。在市场和机会之间，横亘着一样东西，叫能力，没有能力，市场就是市场，有了能力，市场才成为机会，没有能力，市场再大，和我们有什么关系？构建能力的目的是创造机会，引导消费。跟随他人，发育能力，充其量叫抓住机会，抓住机会是后进者；从0到1，或者从1到N，保持适度领先，叫创造机会，创造机会才是先驱者。抓住机会，容易陷入内卷化市场竞争；创造机会，才能脱离竞争，从而获得溢价能力。

一个时期，专注于一个中心。什么都想要，最后什么都得不到。一些企业考核KPI，动辄十几个甚至几十个，这就未免太搞笑了，KPI越多，力量就越分散，目标就越难达成，这应该成为常识，可很多人偏要违反常识。就某个特定时期的某个特定业务而言，企业到底要规模还是要利润？这个二元方程，很多高层其实都不容易解，却要基层干部去解，基层干部眼睛岂不成了“散光”？华为既不追求利润最大化，也不追求规模最大化，而是追求一定利润率水平上的成长最大化，这样就把二元方程一下子变成了一元方程，员工解一元方程就好解了。一家企业之前是考收入的，大项目有专业的商务评审，因而利润有控制手段，不需要考核。2020年突然疫情来了，怎么考核才有效？疫情期间收入存在很大的不确定性，分析之后，企业认为考市场份额最靠谱，就是不管市场怎么变化，企业必须确保市场份额增长，特定时期的考核调整，抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，虽然只有一个指标，却击中了企业经营的痛点。

快速决策，

及时纠偏，

错过的成本大于犯错成本

未来只能预测，不能预见。华为认为，公司未来的发展实际上是不清晰的，是整个社会和环境同时在设计公司，我们不可能理想地确定未来结果是什么。任正非说，我们的战略规划办，是研究公司3~5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪……企业如何在不确定性中寻找确定性？恐怕可行的方法，还是遵循实践优先原则，大胆假设，小心求证，顶层设计与摸着石头过河相结合，不断进行否定之否定。按照任正非的说法，就是试探式进攻，先随便乱开一枪，让子弹飞，然后再打一炮，看有几只鸟飞出来没有，再进行大的战略决策。

不存在科学的决策。一些企业的管理者在碰到需要决策的场合，不敢决策，甚至显得有些优柔寡断。为什么会出现这样的情况？根本原因还是心里没底，不好判断。这其实是一种追求完美的心态，总想找一个万全的决策，实际上这是不现实的。有的管理者特地安排下属去做各种数据收集和分析，仅仅是为了让自己的决策显得更有依据，这些数据看似“可靠”，其实只是一剂心理安慰，这些基于过去的数据，怎么能确保算出未来？可以说，现实中根本就不存在科学的决策。所有的决策，本质上是一种对赌行为，没有风险，就不存在决策，其中利益的取舍，才是决策的重点和难点，企业如果想赢，前提是敢输。企业要克服的是，越是在某个方面实力强大，越容易产生路径依赖，越是重资产，越难进行自我否定和掉头。

快速决策，及时纠偏。其实所有的决策，首先不是基于数据，而是基于见解，有了见解，然后顺着见解去收集数据，因此决策都有一定程度上的经验和主观的成分，决策都是不完整的。经营管理的任务是对经营管理规律的承接和摸着石头过河，管理在短期的忽左忽右，其实是对企业长期发展目标的无限逼近。比如2009 年，华为进军企业业务，当初华为想复制运营商的业务模式，提出要招聘两万只“小老虎”去抢粮食，把很多经销商吓得半死。一上来就想抢占制高点，这绝对是对自身能力的一种误判，结果“小老虎”招了很多，却找不到目标客户在哪里，华为又不得不把这些“小老虎”再输送给社会，为此交了不少学费。然而，华为自我批判的能力还是很强的，形势不对立马掉头，提出了“坚持被集成”的理念，即团结经销商来发展企业业务，自此业务才开始止跌回升。我们大可不必嘲笑决策者的决策水平，因为过往的成功不是未来前进的可靠向导。决策需要经验做背景，但如果决策太过依赖过往的经验，则又可能犯经验主义的错误，比较可行的办法，就是快速决策，及时纠偏。所有的决策，最好给未来留有余地，一旦有偏差，可以及时调整。

有效耗散需要“场效应”

构建“矢量场”，让组织有方向。今天的结果，缘于我们过去的认知；同理，今天的认知，决定我们明天的结果。因此企业要懂得描绘未来图景，用未来牵引现在，否则员工心里只有“赢”，没有“意赢”。但未来是一种可能，不是事实，因此未来只能用故事来承载。很多优秀的企业，都懂得给员工讲故事，描绘愿景，同时也有不少企业，比较“实诚”，不喜欢给员工讲故事，原因是担心别人不信。不妨逆向思考一下，大家都信的东西，还用讲吗？不信的东西，才需要讲啊，现实中，多数人是“近视”的，看不到诗和远方。所以信不信不重要，关键是通过一个个胜仗和利益兑现，让愿景不断成为现实，自然越来越多的人就信了。华为在这方面有很强的反向营销能力，事业好的时候，华为会强化危机教育，任正非会说，我天天思考的是失败，我对成功视而不见，泰坦尼克号就是在一片欢呼声中出的海，目的是要居安思危，赢取更大的胜利。但当事业可能出现转折的时候，华为肯定会未雨绸缪，拼命给员工鼓舞士气，让员工对未来充满信心。试想，没有了“心胜”，何来现实的胜利？

战术千万条，好战第一条。走到一些企业，发现一个现象，管理者一进会场，与会人员立马鸦雀无声，连针掉到地上都能听到。不用说，这个企业的组织氛围，就是以领导为中心的氛围，开会大家都这么小心翼翼，可想而知，员工在工作中一定是收敛的，这样的组织不可能有活力，更不可能有创造力，因为大家心里面第一反应是怕犯错，犯错了，就意味着承担责任和被责罚。企业如果真想营造一种员工愿意接受挑战，召之即来、来之能战、战之能胜的氛围，首先就应该免除员工的后顾之忧，让员工不怕犯错，愿意干是干好的前提。一般来说，由于能力造成的错误，都是可以免责的，由于态度和责任心造成的错误，才予以追责。

不信任是一种纠错机制。一些企业充斥着对员工不信任的氛围，给员工的感觉非常不好，既然组织不信任我，那我干嘛要努力呢？而上级一般是这么想的，要让我相信，下属得不断做出成绩来证明自己，我看见了，我才相信。但从员工的角度看，这就相当于投名状，如果一个企业老要下级向上级交投名状，员工会认为不值得，有谁愿意在一个不被上级信任的环境中工作？一个组织，如果弥漫着不信任的氛围，员工在里面是没有归属感的。团队是一个互赖矩阵，没有信任作为基石，不可能有良性的团队合作。所以一个好的组织文化，应该是上级给团队成员创造一种信任的氛围，鼓励团队成员大胆工作，相信大家一定会干出成绩，只有相信大家，大家才会做出组织期望的成果。所谓不信任，是说人是可能会犯错误的，要去建立机制，管理好大家的行为边界，让大家从心所欲不逾矩，超过了边界才不信任。所以不信任不是对人不信任，而是建立一种纠错机制，防止人犯原则性的错误，这是上级应该去履行的责任，不能把自己应尽的责任，变成了下级的投名状。

赋能的前提是赋权。没有权力，什么事情都做不成。每个员工都有权力意志，问题是企业是不是给员工提供了表现其权力意志的机会？组织设计讲求责、权、利对等，但很多人忽略了，赋能的前提是赋权。首先是思想权，鼓励员工大胆去想，允许奇思异想；然后是表达权，责任在身，员工难免有顾虑和诉求，要允许人家讲出来，说错了也没关系，思想通了，工作才能做到位，思想不通，力量就会分散；最后是行为权，员工有权选择履责所对应的行为，以及行为背后所需要的组织资源。一个好的领导者，在和员工相处的时候，要懂得倾听、示弱、认可与鼓励、积极反馈、建设性批评……要让领导者的个人成就欲走开，打开全体员工的“云计算”，拾众人之智，形成开源的智慧型组织。每个人的计算当量之和，必定远大于领导者个人的计算当量。

构建不平等，创造矛盾，引导矛盾，而不是消灭矛盾。有些管理者害怕面对矛盾，认为有矛盾就是工作没做到位的表现，这种认知是非常肤浅的。事物要在矛盾的运动中前进，没有了矛盾运动，事业如何滚滚向前？电位差、水位差就是矛盾，没有电位差，哪来电流；没有水位差，如何发电？所以真正成功的管理者，都懂得想办法去构建组织的势能，然后把这种势能转化为组织的动能。企业是功利组织，功利组织的特点是讲效率，而不是讲公平。我们看医院的门诊，好的医生，挂号要排队；不好的医生，门可罗雀。企业和门诊一样，机会永远倾向贡献大的员工，鞭打快牛而不是鞭打慢牛。企业很多做法看似不公平，其实很合理。新员工转正以后，就与相同层级的老员工站在同一条起跑线上接受挑成，这公平吗？不公平，但企业就是要通过这种从林法则，倒逼新员工快速成长。企业从社会上获取人才的机会成本逐年上升，导致新老员工之间出现工资倒挂现象，这显然不公平，可是企业如果不引进人才，将如何可持续发展？企业唯一要做的，就是把这种倒挂的势能，转化为员工冲锋的动能，做出了业绩，就解决倒挂，没做出业绩，就一直倒挂。对企业来说，绝对客观的公平是不存在的，公平只存在于组织公认的价值标准和规范体系中，并随价值标准和规范体系的演变而演变。与其静态地讨论公平，还不如提高企业的效率，效率可以对公平起到很好的降维管理效果。矛盾是员工欲望的表现形式，员工欲望好比朵朵浪花，企业家的使命，是把朵朵浪花汇聚成江河湖海，以奔腾的江水，成就万家灯火。

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