华润电力北方大区为什么说激励是荒谬的，管理也是？

好的激励：从“把人当工具”到“把人当人看”

刚才已经提到，我们正好要做企业的一个项目，给我们的任务就是理论支持。我当时定的方向是，关于薪酬在吸纳、留住、激励员工方面，美国人过去25年做了哪些重要的研究，有哪些重要的观点可借鉴。我们收集了这些方面的文献，大概收集了500多篇，整理出来285篇。按照每5年的关键词来描述它的轨迹，最后我们把头和尾打通，看看它的变化是什么。

先看每5年的关键词。1994年、1995年，也是25年前，演变的开端。薪酬增长是个大话题；激励是个大话题；收益分享是个大话题；一揽子薪酬，那时候还不知道怎么命名，就称之为“为能力付薪”。1994—2000年是美国产业空心化的后期，很多产业已经转出去了，因为中国承接了它很多东西，它自己两大产业或者三大产业，第一个是服务业，第二个是金融业，第三个是高科技行业，都需要用能力来做薪酬支付的基础。在这样的情况下当时讨论的就是这些话题，后来话题慢慢稳定下来了。

再过5年，“认可”就出来了，最核心的意思就是不管你有多老实，只要你做出来了成绩，单位都买单。这就是认可，让你放心，你做的任何工作都会被看到。

2004年就出现了弹性福利、股权激励、高科技人才短缺。“员工参与”在2000年的时候就被做成主题词了。

再过5年，工作生活、全球化。美国生意做到了全球，一定要谈全球化、职业发展。这时开始提战略，战略和薪酬要打通。

再过5年，关键词变成了：领导力；区分；员工参与继续被保持关注；员工价值主张（EVP）是新的；另外，技术/自动化，慢慢崭露头角。中国技术跑得有点太快，所以中央开了指导2021年的经济工作会议，提到资本无序发展和反垄断的事。

2015—2019年，关键词变成了定制化、社交媒体、敏捷、员工参与。仍然有“员工参与”在其中，还有一个说法是“我的工作场所我做主”。

我们把这25年的关键词打通了、穿透了，看一下从头到尾到底有什么样的变化。我引用了一篇新的综述文章，讲这么多年激励发展的历史，我的落脚点在这篇文章结尾。文章提到了既然参与这么重要，参与能不能代替激励？结论是不行的。

激励是对效率的，参与是对人性的。我们把“参与”加进来，把薪酬从三大功能变成四大功能。原来是吸纳、留住、激励三大功能。现在是吸纳、留住、激励、参与四大功能。

我自己的解读是这样，从美国过去25年的情况可以发现，看待薪酬有一个趋势，就是“把人当工具”到“把人当人看”这样一个变迁过程。“把人当工具”更多强调的不是人本身，“把人当人看”更多强调人的意义，这对中国有什么启示？企业不是为了赚钱，而是为了让人活得更好，更像个人样。概而言之，好的激励应该是员工肚子里的蛔虫，员工想什么企业就要给什么。

这种观察对不对，也请各位专家批评指正。

国有企业的案例：两个方法论与非货币报酬

我研究了八个月，发现自己天资不够，得出的结果也就那么回事，但我真的是花了精力在做这件事情。做了三件事：用了两个方法研究国有企业的薪酬系统；把全面薪酬概念引入了大央企。第一点里包含了两个方法，所以是三点。

1.研究国企薪酬的两个方法论

一个新方法：历史研究方法，从结果去推导。从结果看，工资等级1—12级，这是企业的做法，薪酬有这么多级别，是实际形成的，不是在纸上的。薪酬图中有144个格子，我好奇有多少人会在这些小格子里。875人乘以对应的15万元年薪，是1800万。钱是怎么到这些格子里面来的？合不合理？

当时我想研究这两个问题。后来研究了它的流程，说起来很简单，国有企业分配是两个步骤。第一个是集团对下级分配，就是报酬要素，几百亿工资就分下去了。第二个是下级对员工的分配，职责+能力是职位评价里的东西，又有考核的东西，职位价值+考核，就决定了工资额度怎样分到个人。最后我用了一些指标，分析到底合理还是不合理。

第二个方法论——TTPM，这是我自己想出来的一个方法。薪酬其实是个系统，我钻研泰勒的书钻研得蛮深，也买了泰勒的传记，英文，看他做了哪些研究、实验，人家怎么评价他。从他的传记里发现了很多东西。我也买了《科学管理原理》英文版去看，发现泰勒呼之欲出但是没有说清楚的，是激励是个系统，从分钱时就要想到产出。

我把他的系统解构了，是这么四个事：第一，企业其实也有totality；第二，任务分解；第三，谁来做这件事；第四，准备用多少薪酬资源激励这些人。这个模型是我自己种桃子的时候发现的，是很精彩的故事，以后有机会再分享。我用实践中形成的这个模型观察企业。

用TTPM分析的话，很多不该花钱的地方我们已经花了，但是该花钱的地方其实没花。65%的核心能力占有了100%的工资总额，45%的核心能力却没有被工资总额占领。比如，我们学院再往前发展，可能数字化人力资源管理应该有20—30个老师，否则就赶不上这个时代。但是我们的工资已经付给了现任的老师，就是存量占了100%，真正需要创新的并没有花钱。薪酬到哪儿，战略落地到哪儿；薪酬到哪儿，创新到哪儿。

2.国企的非货币报酬

我发现，国有企业天天喊薪酬不够，其实它还有个金矿，就是非货币报酬。薪酬很多时候是不具竞争力的。我们学院学生最早形成这个风气，毕业就要往大央企就业，里面一定有原因。货币工资比较低，非货币报酬很有吸引力。后来我给企业建议，钱不够是一方面，是客观事实，但是把非货币报酬放进去，是不是可以扩大我们的薪酬系统呢？

我仿照美国2015年总体薪酬协会模型，做了国有企业薪酬模型。它的关键要素有职务、身份、政治约束、工会关怀等。权力本身是一种激励，在国有企业更是这样。职务是一个激励，可以让一个人奉献一辈子。这都是值得深思的精彩之处。

人性与激励：人是被“无”激励的

人是什么？弄清这个问题是激励的前提。这件事其实要回答清楚，太难，而且也太敏感，谁能说清楚人是什么？不太好说。这些年我钻研了两个人的理论，一个是马斯洛先生的理论，一个是萨特的理论，我把书看了很多遍，看得已经烂掉了，但还是不知甚解。我分享一下钻研这两个人的理论的重点部分。

在马斯洛激励原理里，有这样一句话：人是一种欲壑难填的动物。我的解读是，马斯洛认为需求是排队的，一号需求被满足之后，二号又进来了，一个旧需求的满足会产生一个新的需求。这是他做了很长时间的研究得出来的结论，并于1943年发表了文章，跟萨特写《存在主义哲学》是一个年份，跟钱钟书先生写《围城》差不多也是一个年份。我认为马斯洛的观点就是，该死的needs。

萨特的观点是什么？萨特在他的书《存在与虚无》的第四部分，有一个cause—intension—act—end组成的系统。这个说法很漂亮，说激励其实是一个系统，这四个词到底是什么意思？以及这个系统又是什么意思？连到一起能不能解开人是怎么被激励的谜团呢？我就很好奇，去研究它，在这儿跟大家说一些精彩之处。

第一个观点，to be is to act，要存在就要行动。如果要生存，行动是第一位的。你要存在，就要去做；你做，其实就是想占有。

第二个，行动的关键在自主性，没有别人可以让一个人行动。

第三个，人是意识到好处之后才会行动的。什么叫激励？激励这个词怎么翻译，我还专门请教过孙健敏老师。激励是对目标的理解。

第四个，我们意识到的目标不是已经有的东西，而是没有的东西。所以人是被什么激励的？是被我已经意识到，但是还不存在，我努力之后可以够着的东西激励的。我们是被“无”激励的。已经有的东西不会成为目标，已经有的你就会保守它，它是你的权利，只有没有的东西你给我，那个东西才叫激励。

报酬里面两类东西的不同属性，一个是已经拥有的东西，毫无激励性，没有的就靠你去创新吧。理论基础在哪里？萨特在1943年的时候就已经说了，已经有的东西不能成为激励，那靠什么东西去驱动呢？比如，有两三套房的人，或者有三五套房的拆迁户，不是五套房会驱动他做事情，而是五套房的意义会驱动他，如果把其中四套租给其他人，他就会act。

牛顿发现了万有引力，苹果本身不会运动，它靠引力运动。萨特发现了社会学里的万有引力——已经有的财富，已经存在的不会运动，是没有的东西才会让我们去运动，有加无等于大有。

第五个，人要不断的选择，选择本身没有支撑，选择本身也没有跳板可以回去，所以一旦选择了之后，就在空中自由的飞翔。人就是一辈子都在空中自由的飞翔，只能往上走，不能往下走，是在这么一个境界里生活的。

第六个，人有很多的选择，而且要不断的选择，选择很多，所以选择本身就是荒谬的。

所以我说：激励是荒谬的，管理也是。不知道大家是否同意。

第七个，这是英文说法，很精彩的一句话：Man is a useless passion。人是一场无用的激情。激情不会产生激励，对没有的东西产生想要拥有的欲望，并不断行动，就会取得成果。

第八个，人被审判为自由，你必须自己去努力，没有人可以替你努力。

在一定意义上，激励就是画饼充饥。我们耗费一生，就是实现自己的理想的过程。

结论：绩效怎么发生？用结构主义方法去寻求绩效关键点。

人怎么被激励？不断更新激励项目，以与员工的选择相配。

管理大师是效率大师和人性大师的合体，绩效改善、人性满足是两大基本功。

致敬不平凡的2020年，谢谢你们。

（文字整理/编辑张晓倩）

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