中铁二局用好考核指挥棒，重庆东环有新招

成本管理贯穿项目管理全过程，是项目能否取得预期效益是吊车出租的关键一环。在成本管理方面，项目部根据各部门提交是吊车出租的全面预算方案，结合各部门、各岗位是吊车出租的工作内容、性质及特点，将预算成本落实到部门和人头，并制定了相应的成本节超奖励措施，强化项目全员的成本管控意识，让人人都参与到了项目成本控制过程中。

在绩效考核方面，项目部制定了综合指标与个人工作指标相结合的绩效考核办法，其中综合指标为项目部的整体运行情况，个人工作指标为员工个人每月本职工作完成质量，将员工工资与项目部整体运行情况紧密挂钩，强化员工对“锅里多，碗里未必多；锅里少，碗里必然少”这一理念的认识，以贡献论收入，立足本职岗位千方百计为项目创造效益，避免了尸位素餐吃大锅饭的现象。

在节点考核奖励方面，项目部根据工程准备期、收尾期及施工大干期的具体实际，严格区分不同岗位、不同时期的分配权重。在准备期和收尾期，奖励分配以主管工程师和工程部长为主，其他管理人员为辅，分配权重由主管工程师——部长——领导班子依次递减，形成 “倒金字塔”模式，根据该阶段任务量的不同，具体分为5:2:1和4:2:1两种分配比例；在施工大干期则恰好相反，形成“金字塔”模式。

“双金字塔”模式既体现了谁付出、谁受益，多付出、多受益，又适当提升了青年人才在“一头一尾”产值偏低时期的收入，体现了项目部对人才的尊重。同时，项目部节点奖励在工作节点完成后次月即考核兑现，激励在当下，避免画饼充饥，切实让肯干、实干、能干的员工得到了实惠。

坚持安全生产，预防为主，综合治理，项目部制定了安全生产量化考核办法，将日常、专项检查频次量化并纳入考核，对发现问题、隐患的员工进行奖励，从而调动了项目全员重视安全生产、参与安全管理、共创安全环境的积极性，提升了事故预防预控的整体水平，给施工现场安装了又一道“防火墙”。

作为集团公司劳务实名制管理的试点单位，重庆铁路东环线站后项目部积极主动在劳务实名制管理方面探索创新，率先使用劳务实名制“五统一”的准入标准，即人脸考勤台帐、调度口每日人员台帐、安全教育人员台帐、农民工劳动合同台帐、工资支付考勤表五个数据的统一，并安排专人指导盯控，每日公布出勤情况，对人脸考勤缺失、漏打考勤的分包队伍进行罚款，引导劳务人员养成打卡出勤的习惯。